这个只做电子元器件分销的企业，居然能数次进入《财富》排行榜。看来，这是一个在供应链上创造价值的高手。在企业竞争已经集中到供应链竞争的今天，安富利的成功之道，无疑具有特别的意义。
2000年初，中国南方某城市，手机厂商K的老总彻夜难眠……
彩电大战的硝烟还没有散去，决定着本企业未来命运的手机项目又在节骨眼上出了岔子。一部手机100来种元器件，像DSP核心芯片这样的大风大浪都闯过去了，却偏偏因为一个不起眼的叫钽电容的小玩意儿而捆住了手脚。谁会想到这个小元件会一下子全球缺货？！公司派出去的采购专员都快疯了，没办法，要钽电容的已经排上大队了。这下子，10万套手机的元件，只能眼睁睁地躺在仓库里……半年后，钽电容终于到货了，10万套手机以最快速度生产出来，但市场变了，这个品牌的手机因为功能过时而门前冷落。
几乎是在同时，北欧某国首都，全球知名手机大腕E的CEO正在为自己的精明而暗自庆幸，幸亏选对了元器件供应商，把用不了的手机元件顺利退货了，要不然几亿美元就不见了……
需要说明的是，虽然我们隐去了相关公司的真实名称，但以上的事绝非杜撰。不管你信不信，有时真实的事件比最富想象力的故事还具戏剧性。而在这一次的真实中，为我们带来这种戏剧性的，正是那个叫安富利（Avnet）的美国公司。
80多年前，当安富利先生在美国东海岸各港口东奔西跑，推销剩余的无线电零件时，他八成不会想到，若干年后，以他名字命名的这家公司，已经成为全世界最大的电子元器件分销企业，年销售额近140亿美元，名列《财富》美国500强企业第208位；当年只身一人起家的事业，现在已经由安富利的1.3万名员工拓展到63个国家；通过遍布全球的2000多间仓库，安富利常年备有18亿美元的现货，已经成了国际电子元器件供应链条中一个不可或缺的环节。50多年来，安富利代理着500多家全球电子元器件领域一流供应商的产品，全球客户包括Cisco、爱立信、IBM、HP、DELL等10万余家。众多而良好的上下游客户资源，使得安富利具备了第一时间感受元器件市场脉动的条件。
要知道，全球元器件市场可谓瞬息万变，而元器件市场的变化又会波及到手机、PC等整机市场，最终波及到整个IT产业。一方面，根据摩尔定律，半导体元器件一般每半年就更新一代，一旦某个关键元器件更新换代了，整个市场就会“哗变”。这种变异性影响到整个物料市场的波动，一会儿奇缺，一会儿积压。这就要求整机厂商必须紧跟市场变化，在压缩库存的同时又要保证物料供应；另一方面，元器件市场是一个世界性的市场，地区之间经常是不平衡的，一些地方供过于求，另一些地方却有可能供不应求，需要对市场进行调配；再者，元器件的信息含量非常密集，一个元器件的规格包括管脚、数据、封装、电压等多种参数，看不到参数表（Data Sheet）就很难做出采购决策。这个市场的特色决定了元器件市场要求有一个很好的信息平台，为采购者提供充分、大量、及时的信息。
正是由于有这样的需求，作为连接元器件供应商和整机厂商之间的桥梁，安富利有了大显身手的机会。但这种身手，绝不是体现在“中间商”式的赚差价上，而是在于安富利经过多年发展，已经将自己变成全球元器件供应链条的一个关键中枢。
在制造行业，有一个术语叫BOM（Bill of Material，采购物料清单），相当于生产整机的“配方”，手机、PC、网络设备、外围设备、家用电器的生产都离不开BOM。例如，PC的BOM包括CPU、闪存、SRAM、DRAM、数字电容、PCB等。安富利的绝活儿之一，就是能组织全球500多家元器件供应商的货源，按照BOM为整机厂商提供一揽子物料服务。千万别小看BOM，这张清单的实现需要全球各地的货源，需要对市场进行准确预测和对产业详细的了解，这就不是一般分销商力所能及的了。举个例子，一部手机里大约有100多个元器件，安富利能把这100多个元件打包在一个塑料袋里交给整机厂商。
除BOM之外，由于具备18亿美元的现货库存，安富利成为全球电子元器件市场中一个巨大的“缓冲器”。全球备货、全球调剂等元器件生产厂和整机制造厂做不到的事，恰恰是安富利的又一强项，也是他最明显的价值所在。首先，安富利与全球几百家供应商除签订供货合同外，凭借多年的合作关系，还签有一份价格保护协议，以便在市场大起大落时降低风险；其次，安富利的2000多间仓库遍布全球各地，可以随时根据各地市场的变化调配货源；再次，安富利拥有的10多万客户，使得它可以在客户之间调剂余缺。
虽然只是一个个案，但作为一个非常成功的分销企业，安富利驾驭供应链、在供应链上创造价值的能力，一定会给其它企业的成长带来某种启示。在中国即将入世的今天，希望能有更多的中国企业向安富利学习，从优化自身供应链中创造更多的价值，以在与世界巨头共舞中，赢得属于自己的空间。
授之以鱼，不如授之以渔。具体到中国IT企业，最首要的也许就是深入到国际IT巨头的成功经验中去，学习他们、剖析他们，以为自己所用。而作为全球电子元器件供应链中不可或缺一环的安富利，正是摆在我们面前的一个鲜活的例子，其成功秘诀中有不少共性值得我们学习和借鉴。
优化供应链
“公司之间的竞争，归根到底是供应链的竞争”，这是供应链领域的权威，美国密歇根州立大学Robert Monczka教授的名言。其隐含的内容是，其他条件相同或相近时，谁的供应链最优化，谁就可以挖掘出更多的价值，从而最终赢得竞争。
实际上，供应链这个已经被国外大企业应用娴熟的制胜法宝，对于许多国内企业来说还是一个新概念。中电网常务副总裁王海认为，大多数中国企业对供应链的认识还非常肤浅：一方面，中国的企业习惯于直接向原材料生产厂订货，而把安富利之类的企业视为简单的“中间商”或“低买高卖”，他们没有认识到，高度优化的供应链可以从降低库存、加快库存周转速度等多方面给企业带来显著的经济效益；另一方面，传统的中国式的原材料采购喜欢“临时抱佛脚”，开工日期迫在眉睫才派出采购员四出采购，这样做不一定能恰好寻到最低价，反而会因某一两种元件未能采购到或不能及时供货而耽误生产。一句话，许多中国企业的供应链根本就没有进行优化。
从硅谷归来的中电网董事长兼总裁赵蔚扬博士，则更直截了当地告诉记者，全球约95%的半导体元器件产自海外，中国的电子信息产品制造业，特别是近年来摩拳擦掌的手机企业，如果在原材料供应上不能跟诺基亚、爱立信、摩托罗拉这样的企业用上同样效能的供应链体系，不能依靠专业的元器件供应商进行高效的物料供应，怎么打翻身仗？他认为，像摩托罗拉公司通过安富利IMS服务获得高度优化供应链的经验，非常值得中国的电子信息产品制造企业、尤其是手机企业借鉴。
舍本投IT
安富利在介绍自己的核心竞争力时，特别把自己的“IT能力”放在其中。据统计，在《财富》美国500强企业中，安富利虽然排在第208位，但其IT基础设施建设和IT技术运用能力，却排在前十名。事实上，该公司自现任董事长兼CEORoy Vallee上任后，两三年的时间里花费了数千万美元巨资，引入了SAP的R/3系统，并以此为基础平台，结合安富利几十年的物流、分销经验和对电子元器件全球供应链的理解，开发出了一整套信息管理系统，以自己在企业信息化上的“舍本”投入，换来了企业运作的低风险、高效率和更大的收益。
更重要的是，如果没有一定的企业信息化基础，一个企业想使用像安富利IMS这样的综合物料供应服务是不可能的。“要使用IMS服务，大家的ERP系统要能互相联通，互相可以看见对方的近于实时的库存”，赵蔚扬博士解释道。考虑到中国企业的信息化水平普遍较低，作为安富利全球供应链体系在中国的IT门户，中电网特别为国内企业开通了VIP会员服务，使之能通过中电网来访问安富利的全球元件数据库，但IMS服务暂时无法使用。而与国内的情况形成鲜明对比的是，在美国本土，安富利经由IMS增值服务的销售额已经占到了安富利在美国销售额的52%！谁都看得出，这在某种程度上显示出的就是中美企业信息化之间的差距，进而也就显示出了有关企业在竞争力上的差距的根源。
不过也应看到，中国已有一批企业，如联想、神州数码、方正等等，在企业信息化的建设上已行动起来。以联想为例，2000年1月6日，联想基于SAP R/3开发的ERP系统正式上线，实施效果非常显著；联想规划的基于ERP之上的客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、产品研发管理（PLM/PDM）三个决策支持系统，也在加紧实施之中。如果说当年联想上ERP系统是被Intel这样的上游供应商“逼”出来的话，那么今天联想在继续企业信息化战役时，目的就是要通过信息化工具，把遍布海内外的上游供应商、下游代理分销商联结起来，就是要把客户资源整理利用起来，进一步提高自身的反应速度、增强竞争力。
但有一点也要注意，企业信息化也是一环扣一环的，就像没有统管企业内部资源的ERP系统，管理供应链上本企业所处环节的SCM系统就无从谈起一样；而引申开来，整个供应链上只要有一个点没有实现SCM系统，这条供应链就不是最优化的。从这个角度看，大力加强企业自身的IT投入方向是对的，但在具体实施上，还需要循序渐进；同时，企业信息化要经历一个长期艰巨的过程，只有一个行业、一个产业内的企业信息化同步进展到相当阶段时，其群体优势才能显现出来。
专业分工是趋势
有人说，物流是继生产、商业之后一个企业的“第三利润源泉”，物流业发达与否，可以说明一个国家的经济发达水平。安富利这样的电子元器件分销企业能做进《财富》美国500强，本身就是一个例证。
不错，物流体现了一种专业分工，这种分工现在已经开始在我国出现——不但有FedEX、UPS、EMS等国际物流业巨头纷纷进入中国，更有一大批包裹快递公司涌现出来，连传统的邮政速递也开始重塑形象，以“物流”企业的面目出现。
但需特别强调的是，物流业的兴起只是专业化分工的一个方面，而更深层次的专业化分工，受制于我国现有的经济发展水平和人们的认识水平，还没有真正开始！一个最简单的例子，如果你是一家PC企业的老总，在想把自己的产能从100万台增加到200万台时，你会怎么做？可以肯定，绝大多数人的回答是再建一座产能100万台的厂。而从长远的观点看，这也许并不是最经济的。国际IT巨头普遍采用的研发、市场推广这两头在内，制造等全部在外的生产模式，随着我国IT产业实力的逐步增强，同样会逐步为我们所熟悉和使用。
可以想见，当专业化分工高度发展，大家都在做自己最擅长的那一块时，中国IT产业的面貌势必将焕然一新。