项目是为创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性的工作。项目的三个特点是：临时，独特，渐进明细。
运营是遵循组织有流程的重复性工作。
项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目，项目集，子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，其自身又包含要协调管理的子项目集，项目或其他工作，以支持项目组合。项目组合中的项目或项目集通过组合与组织战略规划联系在一起，组织战略规划与优先级相关，通过对项目的优先级排序来影响项目。
项目管理就是将知识，技能，工具与技术应用于项目活动中，以满足项目的要求。项目管理把47个管理过程归类为5个过程组：启动，规划，执行，监控和收尾。
管理一个项目通常包括：识别需求，处理期望(针对干系人)，保持沟通，开展工作和平衡关系（项目制约因素有范围，质量，进度，预算，资源和风险）。
项目组合，项目集和项目管理均需符合组织战略或由组织战略驱动。项目组合，项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。
OPM(Organization Project Management，组织级项目管理)：把项目，项目集和项目组合管理的原则和实现与组织驱动因素（组织结构，组织文化，组织技术，人力资源实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，子项目集和项目集活动，以便获得风别管理而无法获得的利益。项目集管理就是在项目集中应用知识，技能，工具与技术满足项目集的要求，获得分别管理个项目所无法实现的利益和控制。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系，具体管理措施包括：解决影响项目集内多个项目的资源制约和冲突；根据战略方向调整项目及项目集；处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
项目组合是为了战略目标实现而组合在一起管理的项目，项目集，子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。通过审查项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
PMO(Project Management Office，项目管理办公室)：对于项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源，方法论，工具和技术共享的一个组织部门。PMO大致可分为三种：支持型(担当顾问的角色，向项目提供模板，最佳实践，培训以及其他项目的信息和经验教训，对项目的控制程度低)；控制型(PMO不仅给项目支持而且要求项目服从)；指令型(PMO直接管理和控制项目)。
PBO(Project-Based Organization，基于项目的组织)：建立临时机构来开展工作的各种组织形式，在不同的组织结构中都可以建立。可以减轻组织层中的层级主义和官僚主义，考核依据是最终成果。
商业价值指的是组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。商业价值的范畴可以是短期，中期或长期的。
组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。共同经验包括但不限于共同的愿景，使命，价值观，信念和期望；规章，政策，方法和程序；激励和奖励制度；风险承受能力；对领导力，层级体系和职权关系的看法；行为准则，职业道德和工作时间以及运营环境。
项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格，
项目的组织类型包括职能型，矩阵型和项目型。
| 职能型 | 弱矩阵型 | 平衡矩阵 | 强矩阵 | 项目型 | |
| PM职权 | 很少或没有 | 小 | 小到中 | 中到大 | 大到几乎全权 |
| 可用资源 | 很少或没有 | 少 | 少到中 | 中到多 | 多到几乎全部 |
| 预算控制者 | 职能经理 | 职能经理 | 混合 | PM | PM |
| PM角色 | 兼职 | 兼职 | 全职 | 全职 | 全职 |
| 项目管理行政人员 | 兼职 | 兼职 | 兼职 | 全职 | 全职 |
典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级各个部门相互独立的开展各自的项目工作。
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的具体特征。根据职能经理和项目经理了之间的权利和影响力的相对程序，矩阵组织可分为弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员，项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力去做一些决策，有一定的职权，向高级别的经理汇报。强矩阵则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大的职权的全职醒目经理和区安置项目行政人员。平衡矩阵虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。在项目型结构中，团员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作。项目经理拥有很大的自主权和职权。项目型组织经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。一个组织可以采用强矩阵结构来管理其大多数项目，而小项目仍由职能经理部门管理。
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响限制或指令作用的各种条件。事业环境因素包括但不限于组织文化，结构和治理，设施和资源的地理分布；政府或行业标准；基础设施；先有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统。
组织过程资产是执行组织所特有的并使用的计划，流程，政策，程序和知识库。包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物，实践或知识。组织过程资产可以分为两大类：流程与程序和共享知识库。
PMI推崇矩阵型，但应根据需要选择合适的项目组织：项目单一且专业性强，用职能型；需最大限度资源控制，选择项目型；跨步门时用矩阵型。
干系人是指能影响项目决策，活动或结构的个人，群体或组织，以及会受到或自认为会受项目决策，活动影响的个人，群体或组织。
干系人包括所有项目团队人员，以及组织内部或外部与项目利益有关系的实体。项目团队需要识别内部和外部，正面和负面。执行工作和提供建议的干系人。项目干系人可随项目生命周期的变化而变化。在整个项目周期中，识别干系人是一个持续的过程，这对项目成功至关重要。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望，另职责是平衡干系人的不同利益。
项目干系人有：项目发起人，客户和用户，卖方，业务伙伴，组织内的团体，职能经理等。
发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件，从提出初始化概念到项目收尾，发起人一直都在推动项目进展，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目给组织带来的利益。在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，项目发起人还要保证项目技术后可交付成果能够顺利移交相关组织。
客户是将要批准和管理项目产品，服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项目产品，服务或成果的个人或组织。
项目治理是一种符合组织治理模式的项目兼职管理，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构，流程，决策模式和工具。同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。
项目治理框架中的内容主要包括：项目成功标准和可交付成果验收标准；用于识别，升级和解决项目期间的问题和流程；项目团队组织团体和外部干系人之间的关系；项目组织图，其中定义了项目角色；信息沟通的流程和程序；项目决策流程；协调项目治理和组织战略的指南；项目生命周期方法；阶段关口或阶段审查流程；对超出项目经理权限的预算，范围，质量和进度变更的审批流程；保证内部干系人遵守项目过程要求的流程。
为了确保项目能够实现预期收益，在项目产品移交运营之前，可以在项目工期中安排一段测试期，应基于干系人批准的最新基准来评价项目成功，项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目。
项目团队中的角色有项目管理人员，项目人员，专家，用户或客户代表，卖方，业务伙伴成员，业务伙伴(业务伙伴为项目提供专业技术或填充某种空白)，
某些情况下，项目经理是团队的直线经理，能全权管理控制团队成员。另一些情况下，项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，可能是兼职或按合同领导项目。项目团队有两种基本的组成方式：专职团队和兼职团队。在兼职团队中，职能经理控制着团队成员和项目资源，专职项目团队经常出现在项目型组织中，兼职项目团队通常出现在职能型组织中。兼职项目团队通常出现在职能型组织中，矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职项目团队。
项目生命周期是指项目从启动到收尾所经历了的一些列阶段。项目阶段通常按顺序排列。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要。项目本身的特征及其所在的应用领域，可以在总体工作范围内或根据财务资源的可用性，按职能目标或分项目标，中间结果或可交付成果或特定的里程碑来划分阶段。
从预测型方法到适应型方法，项目生命周期可以处于这个连续区间内的任何位置。在预测型生命周期中，在项目开始时就对产品和可交付成果进行定义。对任何范围变化都要进行仔细管理。在适应型生命周期中，产品和开发需要经过多次迭代，在每次迭代开始时才能定义该迭代的详细范围。
通用的生命周期结构具有以下特征：
1.成本与人力投入在开始时比较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落
2.风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的指定与可交付成果的验收而逐步降低
3.改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱，变更和纠错的成本随项目接近尾声而越来越高
采用适应型生命周期，就是为了把干系人的影响一直保持在比预测生命周期中更高的水平，而把变更的成本一直保持在较低的水平
一个项目可以划分为任意数量的阶段。项目阶段通常按顺序进行。但在某些情况下也可重叠。阶段的结束作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是重新评估项目活动，并变更或中国乃至项目的一个当然时点。这个时点可称为阶段关口，里程碑，阶段审查，阶段门或关键决策点。
阶段与阶段的关系有两种：顺序关系（一个阶段只能在前一阶段完成后开始，按部就班的特点就是减少了项目的不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性）和交叠关系（一个阶段在前一阶段完成前就开始，有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。阶段叠加可能需要额外的资源来并行开展共走，可能增加风险，也可能返工）。
对于多阶段项目而言，各个阶段可能存在不同的关系（交叠，顺序，并行）。
预测型生命周期是项目生命周期的一种。在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。项目团队的组成和所需技能也因阶段而异。充分了解拟交付产品，有厚实的行业实践基础或一整批次性交付产品有利于干系人，适合采用预测型生命周期。
在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段有目的的重复一个或多个项目活动，迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品功能。组织需要管理不断变化的项目目标和范围。组织需要降低项目的复杂性或产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。此时可以采用迭代和增量的生命周期，从而降低项目风险。适应型生命周期也称变更驱动或敏捷方法，其目的在于应对大量变更，获取干系人持续支持，需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定或以有利于干系人的方式定义较小的增量改进，这些情况喜爱采用适应型生命周期。