“阿米巴经营”是稻盛和夫在经营京瓷和KDDI这两家公司的过程中总结出来的一套经营方法，在2010年，稻盛和夫应邀重建日航公司，使用“阿米巴经营”成功将日航扭亏为盈，让一个濒临破产的大型企业重获新生，变身为全世界航空运输公司中首屈一指的高收益企业。
可以认为“阿米巴经营”是独具日式严谨认真的企业管理理念，也奠定了人们对于日企精致而又不苟言笑的企业文化的基本共识，并且多用于一些工业制造领域的企业。正是战后的日本以及整个渴望复兴的民族，才给“阿米巴经营”提供了最为重要的文化沃土。
全员参与，共同经营
阿米巴经营以人心为进出，非常强调人的关键作用。随着企业壮大，劳资关系的冲突会有所加剧：劳动者只主张自己的权利，不去理解经营者的痛苦和烦恼；经营者也不去理解劳动者的立场，不想去改善劳动者的生活和维护他们的权利。因此，京瓷的经营理念确定为：“在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”这个愿景的确立，其实是雇主对员工最大化的示好，以期能最大程度的缓和劳资独立的激烈矛盾，言下之意就是希望员工有归属感，将企业当作“自己的公司”，把自己当作经营者，像经营者一样拼命工作，为了同一个目的共同奋斗。一个阿米巴就是一名员工，一个阿米巴长可以领导一群阿米巴。
以上就是阿米巴经营不可或缺的大前提，可以看到，能达到这种境界的企业必然是伟大的，不成功都难。
那么，如何实现这种齐心协力的大统一局面呢？
把组织划小，建立部门独立核算制度。初创企业的领导者总是“眉毛胡子一把抓”，企业内外的苦活，累活和杂活都要干，一个人兼任CEO，CFO，COO那是常有的事。如果团队壮大到了200名、300名，显然是力不从心的。现代企业里，很容易就会想到要去划分各个职能部门，分不同的业务线，不同的团队。但是稻盛和夫身处的是上世纪60年代，在那个日本经济大萧条时期，有如此真知灼见，是非常难能可贵的。分了部门还不算，还要进行独立核算，每个部门之间还会有市场上的买卖关系，收入和支出独立计算，这不就是现在的“事业部”形态吗？稻盛和夫没有太多的会计知识，对财务报表更是一窍不通，但是最终却能通过自己的领悟能力，用“销售最大化，费用最小化”一语道破玄机，其实就是看到了一个非常基本的计算公式：利润 = 销售 - 成本，追求的就是所谓的“利润最大化”。这些内容在今天看来，都是稀松平常的了，但在当时却是一次不折不扣的伟大创新。
培养具有经营意识的人才。不管哪家公司，经营者总是孤独的。最高领导人因为要做出最终的决断，要负最大的责任，所以心中总是忐忑不安。将组织划分为若干个独立核算的部门，每个部门授权一名阿米巴长进行经营管理。每个部门的领导就会产生“自己也是经营者一员”的意识，有了这种意识，就会萌生作为经营者的责任感，就会尽力提升自己部门的业绩。从“要我干”，变成 了“我要干”。经营者尊重劳动者的立场和权利，劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。有了这样的观点，劳资对立自然就消失了。
稻盛和夫主张“伙伴式”经营方式：
经营需要哲学
划分组织不是越细越好，需要满足三个条件：
1、独立核算，明确的收入和支出。
2、能够单独完成一项业务。
3、划分后必须有利于贯彻公司的目标和方针。
公平公正的定价。上述讲道，各个独立核算的部门之间会有买卖关系，当然就免不了价格因素，一个大的基准是通过市场售价来反推各个部门的价格。但是，有的部门可能卖价低，很难做到自身盈利，有的部门可能卖价高，核算收益可观，这就需要领导者的平衡了。这一部分的定价，是有赖于领导者公正公平的决断，并且必须具备有关劳动价值的社会常识。平时就要学习，熟悉相关行情，这很重要。
个人利益与整体利益的平衡。基于上述定价衍生的一个问题，如果某几个部门过分追求自己的收入，而不顾其他部门的利益，虽然核算绩效可观，但是长期以来，会对整个企业造成巨大的影响。因为各个阿米巴“自己的饭钱自己挣”，如果不发挥自我保护的“利己”的一面，就无法生存；但是，另一方面，站在整个公司的立场上，谋求整体利益最大化，却是阿米巴本来的使命，个体利益和整体利益一旦对立，就会矛盾百出。
不撒谎，不骗人，要正直。其实就是稻盛和夫在强调的所谓的伦理观，不是高深的哲学，就是连小学生都会的一些朴素的伦理道德观念。有赖于员工的自律，以及职业素养的提高。京瓷的企业文化就一贯坚持“公平，公正，正义，勇气，诚实，忍耐，勤奋，博爱”等十分朴实的价值观，这也是稻盛和夫强调的拥有完美人格的领导人。
单位时间核算制度
以上都是精神意志层面的理念，而单位时间核算制度是阿米巴经营唯一提到的工具层面的东西，当然，归根结底还是人在使用，还是会受到人为因素的干扰，所以人心是基础。
产生单位时间核算制度的原因 ：
1、面对利润表和资产负债表上罗列的数字，不知道究竟意味着什么。
2、小型企业将财务报表的制作外包给他人，半年或者一年做一次，一是缺乏时效性，无法实时反映公司的经营状况，二是企业不会有“是自己努力做出来的成功”这种切身感受。
3、就算是有财务系统，也是各部门将信息汇总给财务部门，然后上报给董事一级，却往往不向现场反馈。“这个月就这样了！”，现场的人员一无所知，不知道公司的经营状况。
就像普通家庭记录每日的收支账目一样，稻盛和夫希望打造一款人人都看得懂，人人都用得上，迅捷应对市场价格变化的核算工具，构思的结果就是“单位时间核算表”。
单位时间核算制首先强调的是实时性。它并不是每个月末对整月的订单，生产，销售，支出的统计数据，而是每天发生的各类细小数据的累积。这意味着每天统计，并迅速地将其结果反馈给现场。每个阿米巴在月初的时候都会对单位时间核算表的所有管理项目制定计划数据。只有准确地掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况。同时，也能让员工感觉到自己时刻在创造价值，竭尽所能提高工作效率，创造更多的利润，员工逐渐具备了核算意识。
单位时间核算制度是针对每一个阿米巴，其基本的计算方式是将劳动附加价值除以总的劳动时间，进而得出每个小时的附加价值。这个“附加价值”就是从销售额中减去生产产品所用的材料费、机械设备折旧费等，即减去除劳务费用之外的所有费用所得到的数字。
没有太多的专业会计知识，也不会区分固定费还是变动费，只是销售额，支出费用和工作时间三者之间的简单运算关系，一切费用都朝着“费用最小化”努力。
根据上述公式，想提高阿米巴的核算效益有“三化”：销售最大化，费用最小化，时间最短化。
关于费用的管理，稻盛和夫更是做到了极致，一方面是精细，另一方面则是节制。
精细化就体现在单位时间核算表中的科目比一般结算表的会计科目更详细。普通的会计中有一类叫作“杂项”的账目，往往包含的内容较多，且数额并不小。正常情况下，水电费是可以单独作为一项，但是稻盛和夫却将其分成了水费和电费两项来单独统计，必须明确哪个部门或者哪道工序，甚至是哪台机器，耗电量是多少，有针对性的进行削减。还有差旅费也是如此，将原本是一个会计项目，细分出了飞机费，火车费，出租车费，住宿费等等。
在阿米巴经营中，无论多么细小的浪费也不能放过，要把它看作自己的东西。稻盛和夫自己也用这张单位时间核算表，对收支核算进行严格检查。例如，在工厂现场巡视时，见到有原料和零件掉在地上，就会警告说：“你知道这材料值多少钱吗？因为是公司的东西你觉得无所谓吧？如果是你自己用钱买的，掉落一个你也会心疼吧！不用这种负责的态度，能做好工作吗？”
最后就是对时间意识的强化，换言之，就是要想尽办法将提高阿米巴的生产效率。京瓷公司不主张加班，但是每天的8小时工作时间不一定都能合理用上，这个时候跨部门之间的合作就显得有必要了。比如，一个员工用6小时完成了当天的工作，那么剩下的2小时就可以用来支援其他部门，根据“受益者负担”原则，该员工剩余劳动时间也将计算在其他部门。这样一来，员工个人以及所在的整个部门的单位时间附加值都可以得到提升。
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