精益IT组织
未来的组织将专注于同行业的产品或业务流——其他的一切，包括专家和管理者在内，都是为了让一线工作人员可以第一时间就做好，而又不会遇到任何麻烦。最大的制约不是技术；真正的挑战是变革社交机制。在这个时代，我们需要构建以人为中心的组织。现场（或一线）工作人员是变革之源，而不是让专家设计系统，告诉别人应该怎么做。你必须进入一线，帮助他们解决眼前的问题，表明为他们提供支持的诚意。
当你这样做时，领导者会学会发现潜在的真正问题，以往，那经常是他们无意间造成的。我们应该设定改进方向，而不是制定计划。精益专家可以帮助人们发现潜在的问题，开发所需的功能来解决它们。精益不是逐步推广“最佳实践”。我们不只是要解决现如今的问题，我们还要寻找可重用的知识，以解决将来的问题。这包括双环学习。
如果你是一位企业或组织的领导者，必然感同身受，我们面临着以下挑战：
精益IT应该帮助简化和改善我们为客户创造价值的方式，并提出面向未来的更好的解决方案，而不是梦想着用复杂的系统取代人类决策，成本高昂，缺乏弹性，永远都不能按时交付。
精益IT应该是指开发出更简洁的模块化软件架构，让用户可以轻松改进。它还是指将IT人员分散到组织各处，在一线团队直接同用户打交道时直接为他们提供支持——而不是坐在远程办公室里远距离地设计解决方案。如果一线团队知道如何改进自己的工作和系统，那么在设计下一代系统时，他们就会成为更有知识的贡献者。我们总是需要专家来开发软件和系统，但我们认识到，他们的角色是为一线团队和客户提供支持——而不是把解决方案强加给他们。未来的组织将专注于同行业的产品或业务流——其他的一切，包括专家和管理者在内，都是为了让一线工作人员可以第一时间就做好，而又不会遇到任何麻烦。
领导者应该到处走一走，看一看一线团队每天都疲于应对的问题，帮助他们解决问题，帮助管理者对他们进行指导和培训，以便解决将来的问题。弄清楚哪些管理者愿意开始尝试同地协作IT支持，在整个组织的实践社区里把他们联系在一起。要认识到，精益不只是降低成本，打发走雇员——而是构建出可以使用新方式解决客户问题的功能。最大的挑战是摆脱传统思维及遗留资产。
最近几年IT行业的经营管理之道正在显露出巨大的变化，很多优秀的组织已经意识到员工的工作满意度是影响组织绩效的重要指标（引自2015年DevOps行业报告），激发员工的内在激励，而非通过胡萝卜加大棒，才是关键；建立去中心化的组织结构，以愿景目标一致前提下的自治为原则，形成差异化的管理。
一种全新的和生机勃勃的产品开发模式，在产品的探索期、拓展期和成熟期采用不同的工作方式，并顺利实现从一个阶段到另一个阶段的跨越，以设计思维、实验性交付、精益看板，持续交付和持续改善等方法最大化产品所创造的用户成效和业务成效。我们期望全景图是这样：
分享式领导
分享式领导是一种很现代而且令人激动的方式。在一个由领导者构成的团队中，共享权力的目的，是要将组织中所有的能力和想法发挥到极致。分享式领导有很多优点：
如果一个团队能够满足如下4个条件，它就能实现高效:
敏捷和精益运动集合了很多人类的价值观。比如，“开放看板（Open Kanban）”运动包含很多价值观，比如尊重、勇气、协作、全方位变革，其结果就是在多个层级和部门都可提升团队士气，增加透明度。分享式领导最适合这样的环境。
领导力是同事以及领导之间的社会互动关系。组织文化要允许人们学习和改进。团队会小步前进，然后从反馈中学习。他们能在问题变严重之前就把它解决掉。在敏捷组织中，正式领导的职能不再是关注所有具体细节，而是指导下级，并向他们授权。正式领导应该关注人的发展，改进过程。（Elatta，2014。 在分享式领导环境中，领导者不应作为发号施令的人。相反，所有团队成员和领导一起对话，共同思考，做出决策。交谈是团队成员之间以及与领导者之间沟通的必要方式。
对话经历四个阶段：善意对话、强硬对话、反思对话、卓有成效的对话。（Pearce & Conger, 2003）
要想应用分享式领导，必须实现一些前提条件：
Scrum
Scrum 假定团队可以自组织。Scrum 团队需要指导和传授。他们不想要命令与控制式的管理。团队成员通常：
扩展的敏捷框架（Scaled Agile Framework）
“分享式领导”精益框架
“分享式领导”是一个全新的精益框架，构建于“开放看板”的价值观和实践之上。这个框架的愿景，是利用前述分享式领导整合模型背后的理念，将使用该框架的组织潜力发挥到极致。
开放看板
开放看板是一个开源的超轻量级敏捷和精益方法，目的是改善组织的所有领域。虽然其主要关注 IT 和软件开发领域，但开放看板可以用于任何业务或非盈利组织，以达成敏捷和持续改进的目的。开放看板有一个核心价值观：“全面和系统的变革方案”（Hurtado，2013）。为了达成稳定和成功的变革，要激励专家，向他们授权，以保证推进重要的变革。在看板的“停止生产线”文化中，暗含着分享式领导。其中，全体团队成员集中关注问题，并从不同角度试图解决。
超越预算
超越预算（beyond budgeting）也是一种框架，有助于组织超越命令与控制式的过程，转向去中心化的领导。超越预算的目标是构建能够授权而且可以随机应变的组织，同时又不放弃控制。（Hope等人，2011）
超越预算提倡12种原则，能够产生更为灵活的流程、领导力和一线责任。前6种原则的重点放在领导力上（超越预算研究中心，2011）。
精益强调整体思考，这意味着各角色需要采用新的合作模式甚至要调整组织结构，这方面的阻力让很多公司只能在有限范围内应用精益。遗留系统中的技术债务和架构问题很可能成为改进过程中的拦路虎，阻碍周期时间的缩短，使得其它方面的努力都显得意义不大。在精益里面，我们并不关注具体工具和技术，我们更加关注产出（throughput）、流（flow），和持续改善（continuous improvement）。通过不断地消除浪费，有计划地优化工作方法，我们能够有意识地解决遇到的问题。
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作者：Petter Liu
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