成功的数据管理实践需要
- 根据信息价值链调整数据责任制度，以此来学习横向管理；
- 将垂直的（筒仓）数据责任转变为共享的信息管理工作；
- 将局部业务关注点或IT部门工作中的信息质量演变为整个组织的核心价值；
- 将对信息质量的思考从“数据清洗与数据质量记分卡”提升转变为组织的基本能力；
- 对不良数据管理引发的代价和规范化数据管理带来的价值进行衡量；
实施成功的组织变革要了解
- 为什么变革会失败；
- 有效变革的触发因素；
- 变革的障碍；
- 人们是如何经历变革过程的。
变革法则
- 组织不变革，人就变；
- 人们不会抗拒变革，但抵制被改变；
- 事情之所以存在是惯性所致；
- 除非有人推动变革，否则很可能止步不前；
- 如果不考虑人的因素，变革将很容易，变革在“技术”层面上的实现通常是容易的，挑战来自于如何处理人与人之间的自然差异。
变革管理专家威廉·布里奇斯（William Bridges）强调转型过程在变革管理过程中的核心地位，他把转型过程定义为人们适应新环境的心理过程。
科特的变革管理八大误区
过于自满
- 高估了自己推动巨大组织变革的能力；
- 低估了让人们走出舒适区的难度；
- 未能预见他们的行为和方法可能会引发抵触而强化现状；
- 冲向人们不敢踏足的地方；
- 将紧迫性与焦虑混为一谈，这反过来又会导致恐惧和阻力，利益相关方会因此（毫不夸张的说）故步自封；
未能建立足够强大的指导联盟
如果缺乏组织领导人的积极支持，缺乏同其他领导人联合起来指导变革，要实现重大变革几乎不可能。在数据治理工作中，领导参与尤其重要，这是因为数据治理工作需要显著的行为改变。如果缺乏高层领导人承诺，短期的自身利益优先于治理所带来的长期利益。
低估愿景的力量
如果对变革愿景缺乏清晰明确的描述，即使是再紧迫、再强大的指导联盟也是远远不够的，愿景提供了变革努力的背景，帮助人们理解任何单个事项的含义，明确定义沟通良好的愿景可以帮助推动正确实施变革所需的能量水平。如果缺乏指导决策的公开愿景声明，那每次选择都可能沦为辩论，任何行动都可能偏离或破坏变革举措；
10倍，100倍，1000倍地放大愿景
即使人人都对现状不满，人们也不会改变，除非他们认为变革的好处是对现状的重大改善。对愿景进行一致，有效的沟通，然后采取行动，对于成功的变革管理至关重要，科特建议，沟通来自言语和行动，言行一致是成功的关键。
允许阻挡愿景的障碍存在
- 心理障碍；
- 组织结构：如工作类过窄或绩效考核制度，迫使人们在愿景和自身利益之间取舍；
- 积极抵抗
未能创造短期收益
真正的变革需要时间，任何曾经实施过健身计划或减肥计划的人都知道，坚持下去的秘诀就是有小的短期目标，通过标记进步来保持动力和势头。复杂的变革努力需要短期目标来支持长期目标，达到这些目标可以让团队欣喜并保持动力和势头。复杂的变革努力需要短期目标来支持长期目标，达到这些目标可以让团队欣喜并保持势头。关键是要创造短期的胜利，而非仅仅寄希望于长期目标。
忽视将变革融入企业文化
信息管理的改进是通过流程、人员和技术三者的协作来实现的，确定组织文化变革的两个关键因素是：
- 有意识地向人们展示特定行为和态度是如何影响绩效的；
- 投入充足时间将变革方法嵌入后续管理。
科特的重大变革八步法，除了变革管理的八大误区外，科特还提出阻碍变革管理的一些常见因素：
- 内向型文化；
- 瘫痪的官僚机构；
- 狭隘性政治；
- 信任度低；
- 缺乏团队合作；
- 狂妄自大；
- 欠缺领导力或者领导力失败；
- 对未知的恐惧
因此就产生了科特的重大变革八步法：
- 树立紧迫感；
- 建立指导联盟；
- 建立愿景和策略；
- 沟通变革愿景；
- 给基于委员会的行动授权；
- 创造短期收益；
- 巩固收益并创造更多变革；
- 将变更成果融入企业文化。
紧迫感产生的因素有如下几种
- 监管变化；
- 信息安全的潜在威胁；
- 业务连续性风险；
- 商业策略的改变；
- 兼并与收购；
- 监管审计或诉讼风险；
- 技术变革；
- 市场竞争对手能力变化；
- 媒体对组织或行业信息管理问题的评论；
令组织和人员自满的九种可能原因
- 缺乏重大且明显的危机；
- 过多有形资源；
- 整体绩效标准低；
- 内部测量系统侧重于错误的绩效指标；
- 在组织结构中，员工的关注点集中在狭隘的职能目标上；
- 缺乏外部的绩效反馈；
- 坦诚不够；
- 过多“和谐谈话”；
- 在工作繁忙或者压力太大的情况下，人们有否认问题的倾向。
为了长期维持转型，需要足够数量的管理人员提供支持，科特建议这个数据为75%。足够强烈的紧迫感将有助于启动变革，助力变革，有助于在指导联盟中获取正确的领导地位。
要变革成功，需要避免两种特定情况：
- 唯CEO论或唯领导论；
- 低可信的委员会；
唯CEO：一个人能力、精力有限，要么缺乏评估就做决定，要么沟通速度过慢，如果委员会没有足够的关键人物（领导），委员会就没法做关键决策，流于形式，也不会有人理。
一个有效的指导联盟有4个关键特征
- 职位权力；是否有足够多的关键人物，特别是主要管理者，这样哪些被排除在外的人就不会轻易阻碍进展；
- 专家意见；相关观点是否有充分的代表性，以便做出有见识的和明智的决定；
- 可信性；团队中是否有足够多的人在组织中声誉良好，从而使团队受到重视；
- 领导力；团队中是否有足够可靠的领导者来推动变革进程；
其中，领导力是关键。指导联盟成员的关键特征：要有能力通过组织层级结构中的正式权威或通过在组织中的地位和经验来影响同伴。
行为是指导联盟的关键。在建立指导联盟时，变革领导者需要避免削弱团队的有效性、职能和影响力的行为。
- 唱反调。唱反调的人可能会阻碍积极开放的对话；
- 分散注意力，指导联盟团队成员需要专注于变革活动；
- 自私自利，指导联盟的努力推动着整个组织，影响着每个人，不能让隐秘议程破坏团队的努力。
有效的团队建立在信任和共同目标上。
避免群体思维。组织可能正在陷入群体思维中：
- 无人提出异议；
- 缺乏其他选择；
- 不同的观点很快消失，永远消失；
- 对可能挑战思维的信息未积极探寻原因。
要防止群体思维，重要的是：
- 鼓励所有参与者遵循科学的数据收集方法，以帮助了解问题的性质和原因；
- 建立一份标准清单，评估所有决定；
- 学会有效合作，避免为快速完成工作而采取群体思维的捷径；
- 鼓励集思广益；
- 领导最后发言；
- 积极寻找外部知识，并将它们引入会议；
- 一旦确定解决方案，团队不仅要制订行动计划，还要制订一个“B计划”。
变革管理中一个常见的误区是依靠专制命令或者微观管理来推动变革。如果变革情况复杂，这两种方法都会失效，如果目标是改变行为，除非管理者非常强势，否则专制命令即使在最简单的情况下也难以奏效。
唯一能让变革推动者不断突破现状的方法，是将变革建立在令人信服和充满动力的愿景之上。愿景是一副关于未来的图景，其中隐含着人们为何要努力创造未来的明确或隐含的解释。一个好的愿景有三个重要特征：明确性、动力性和一致性。
有效愿景的几项关键特征
- 充满想象。描绘了一幅未来的图景；
- 吸引力，有利于增加员工、客户、股东和其他利益相关方的长期利益；
- 可行性，目标现实、可实现；
- 重点突出，为决策提供明确指导；
- 灵活性，它足够普适，允许个人采取主动，并在条件或约束发生变化时做出替代计划和响应；
- 可交流性，容易在5分钟或者更短时间内分享和清晰交流。
以简单愿景为目标，同时关联足够的细节，使愿景作为决策的宝贵基石和参考点。
成功的愿景必备的几项要素有：
- 初稿；
- 指导联盟的角色；
- 团队合作的重要性；
- 头脑和心灵的作用；
- 过程的混乱；
- 时间框架；
- 最终产品。
科特确定了有效传播愿景的七大关键要素
- 保持简单；
- 使用比喻、类比和例子；
- 适用不同场合；
- 重复，重复，再重复！！！
- 以身作则；
- 解释表面上的不一致；
- 给予和索取。
有效描述变革最著名的方法之一是变革平衡公式（Gleicher公式），他描述了组织需要在适当的地方克服变革阻力的因素。Gleicher公式如下C=(D*V*F)>R，根据Gleicher公式，当对现状不满程度（D）、对更好替代方案的愿景（V）和实现目标所采取的第一步行动（F）相结合，这三个因素的合力足以克服组织中的阻力(R)时，就会发生变革（C）
研究创新如何在组织中扩散，需要考虑四项关键要素：
- 创新；
- 沟通渠道；
- 时间；
- 社会系统。
采纳创新的五个阶段
- 知悉；首先个人接触到创新，但缺乏有关创新的信息。在此阶段，还未收到激发去寻找更多有关创新的信息；
- 说服；个人对创新感兴趣，并积极寻求有关创新的信心；
- 决策；个人权衡利弊，并决定是否采用或拒绝。罗杰斯指出，这一阶段的个人主义性质使其成为最难获得实证的阶段；
- 实施；个人采用创新并确定其有用，或搜索有关创新的进一步信息；
- 确认。个人最终确定他的决定，去继续使用创新，并最终充分挖掘其潜力。
接受或拒绝创新变革的影响因素
理性选择；
- 可测试性。可测试性是指消费者对新工具或新技术进行验证的难易程度；
- 可观测性。可观测性是指创新可见度。
总体沟通计划和每个单独的沟通计划都应该
- 有明确的目标和期望的结果；
- 由支持所需结果的关键消息构成；
- 为受益/利益相关方量身定制；
- 通过适合受众/利益相关方的媒介传达。
沟通的总体目标可以归纳为
- 通知
- 教育
- 设定目标或愿景
- 定义问题的解决方案
- 促进变革
- 影响或激励行动
- 获得反馈
- 获得支持
沟通计划要素
信息、目标/目的、受众、风格、渠道、方法、媒介、时机、频率、材料、沟通者、预期反应、指标、预算和资源计划。