在《LTC与铁三角∶从线索到回款-人民邮电.》一书中，说到线索的管理，书中的9格构想不错，收藏之：
九格构想这一工具的使用顺序依次是诊断原因、探究
影响、构想能力。
1. 诊断原因（ R1-R2-R3 ）
企业应先用开放式的问题与客户探讨他们的业务中
存在的问题，这些问题有一些是企业在拜访其他客户的
过程中了解到的，也有一些是企业分析客户的业务时分
析出来的，但要通过对客户的拜访来与客户确认。一旦
客户对某个问题显示出浓厚的兴趣，企业就需要对此问
题进行深入分析，探讨产生问题的根本原因。
在这一环节，企业会用到客户痛苦链与痛苦表这一工
具。其中，客户痛苦表又称 “ 情境流畅度提示表 ” ，是基于
客户的岗位 KPI 建立的客户问题集。企业在控制客户对
问题的敏感度的时候，要尽量向客户的岗位 KPI 靠拢，
这样才能让客户产生更大的兴趣。这么做的目的是让客
户认同问题分析结果，一起完成对问题的选择。在引导
客户确认并选择问题的时候，企业要尽量避开竞争对手
的强项，因为这些问题最终要与企业的项目方案相关联。
2. 探究影响（ I1-I2-I3 ）
2. 探究影响（ I1-I2-I3 ）
这一环节的目的是探寻问题在客户组织中的影响程
度，采用的工具依旧是客户痛苦链与痛苦表，探究过程
总共分三步。
第一步，通过提出开放式的问题，尽可能多地收集信
息，分析客户问题在客户内部的组织影响范围以及影响
的客户层级，为企业制定项目引导策略提供依据。第二
步，如果发现客户问题涉及的客户层级过高，部门过多，
超出了客户关系能够影响的范围，比如问题涉及的某个
部门的领导是企业不熟悉的，或者是对企业不友好的，
就需要通过控制型的问题把客户的思路拉回来，从而让
项目尽可能避开这个部门。第三步，与客户共同确认问
题的影响范围和问题的严重性，为下一步的客户需求管
理与方案确定做好铺垫。
3. 构想能力（ C1-C2-C3 ）
这一环节的目的是管理客户需求并确定解决方案，核
心是相较于竞争对手建立差异化。也就是说，企业不仅
要为客户解决问题，而且要做到在这个过程中领先于竞
争对手，这样才能形成比较优势。如果不能理解这一点，
那么就只是理解了这一工具的表象，而忽视了其精髓。 关于这个工具具体的应用方法，我们会在后面的管理项
目流程部分，结合项目管理再展开介绍。
九格构想这个工具目前处于明珠蒙尘的状况，大部分
销售没有掌握它，即使有些销售听老师讲过，但是真正
理解并且能用好它的人才凤毛麟角。有些人误以为这个
工具是用来帮助员工完成一次高质量的客户拜访，提前
进行客户拜访策划与问题设计的。
在实践中，一次客户拜访能够把九个格都 “ 走完 ” 的情
况非常罕见，这只会存在于课程中的学员演练之间。从
小处讲，这个工具可以帮助员工跟踪与培育一个客户需
求，进行一系列的客户拜访，也许每次拜访只能走完一
步或几步，甚至在困难的时候，要通过几次客户拜访才
能完成其中的一步，从而孵化出一个项目；从大处讲，
在一些大项目中，项目经理可以把这个工具作为项目策
划与计划的支撑工具，调动项目组的成员分头行动，从
而实现自己的项目意图。
管理线索流程由谁主导
与绝大部分企业由销售主导商机管理不同，线索管理
是由铁三角组织中的解决方案体系来承担的，即由市场
体系下的技术团队承担，这是流程得以高质量运作的关
键要素之一。 前面介绍过，线索对应的是客户的隐性需求，即有时
候客户有需求，但是客户不知道，或者客户还没想好，
在企业引导后需求才可能显性化并成为实实在在的项
目。要想做到这一点，企业就必须了解客户的行业、业
务及业务的完成场景，而这恰恰是企业在市场体系下设
置技术团队的目的。
在这个过程中，销售团队的作用偏弱。销售的优势体
现在客户关系方面，但是在隐性需求阶段，由于客户并
没有想好，竞争对手也没有动作，竞争偏弱，销售的优
势难以发挥，反而是技术团队有更大的发挥空间。
以前的项目运作由销售团队主导，技术团队则负责支
撑销售团队，帮助其引导客户的需求并输出解决方案。
但是在线索流程确立后，技术团队在商机管理中的价值
进一步提升了。换句话说，最好的项目不是客户告诉企
业的，而是企业告诉客户的，企业可以更好地引领客户。
曾经有这样一个案例。一个公司的销售向公司反馈，
他的客户想做一个项目，预算是 300 万元。公司很感兴
趣，就派了一个专家去和客户交流需求。专家非常有经
验，他并没有顺着客户的需求直接输出方案，而是和客
户先探讨业务问题与客户的项目意图，帮客户理顺思路，
发现那些隐藏着的、未解决的问题。后来，客户对这个 项目的预算由原来的 300 万元提升到了 1300 万元，并
且项目由这个公司独家负责。
线索管理不再像以前一样与竞争对手竞争明确的项
目，而是自己创造项目。项目究竟能有多大，取决于企
业自身的能力