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在日常软件开发中，产品会接收到很多需求，需要去评估需求价值，那到底应该怎么做？又怎么评估呢？分享一个很好用的思考法则：如何测量一个项目/需求的“靠谱程度”，希望对你有用。

详细内容

在年初年尾的时候，总碰到这样的事：

当我们决定做什么的时候，成功还是失败，50%就已经注定了。

那究竟什么是靠谱的呢？

貌似只有做了才知道，那有办法提高成功率吗？

有一次卫哲来做走动管理，对每一条产品线都问了3+1个问题，令我印象深刻。

当时我们正在做一款淘宝卖家的管理工具，其中有一个功能是帮助淘宝卖家研究市场行情的，接着问题就来了：

1个月后产品上线，在一个月内就吸引了上万的付费客户，但是这些客户的留存率却很低，很多人都反映一个问题：这些问题告诉我了，然后呢？

到这里，再回顾一下这次谈话，有几点是很令人惊讶的：

于是我们思考：

卫哲把这套问问题的方法称为：“3+1”思考法则

前3个问题：能够帮我们切入问题的本质，引发更多的思考。

后1个问题：让我们思考到底要什么样的结果、如何衡量。

第一问：需求从哪里来，目标客户是谁

这个问题要一分为二，先说“需求从哪里来”，个人感觉这是最强大一个问题，直接把半数以上不靠谱的需求都枪毙了：到底是我们想做，还是客户想要？

我们常常发现很多的需求是我们想要，或者我们觉得客户想要。比如“我们做一个财务管理的软件，就可以帮小企业把钱都管起来了，现在他们记账太混乱了”。

可是当产品出来了，我们访问小企业的时候，大部分人不觉得这是个问题：“我们这么小的企业，弄个本子记记就行了”，“我们已经请了兼职的会计，她都能搞定的。”

这个项目其实还有点小插曲：做财务软件其实是大老板的战略规划，我们常常碰到这样的项目，基于集团的战略，我们决定向某个方向进军，可是做的时候呢，我们很容易把“行动方向”变成了“行动计划”。

比如这个项目，老板要的是一个财务方面的产品，但我们在执行的时候，直接就变成了一个财务软件，但说不定某种“财务服务”才是客户需要的呢？

再来说说“目标客户是谁”，这是个老生常谈了，但还是很关键。

我们最常犯的毛病就是把目标客户群给笼统化，扩大化了：最近我们在做一个推荐物流的项目，就是让阿里巴巴的诚信通客户来网上用德邦/新邦物流的时候能享受VIP价格，比他自己寄更便宜。

这里的目标客户是谁？“所有诚信通的企业”当然是最正确的回答，但没有用，不能解决问题。接下来就要问：“谁最需要这样的推荐物流的服务？”当然是一年物流发得多的人。什么样的人物流发得多？生意好的人。如何判断生意好？网站交易量/浏览量大的人。BINGO，我们发现了要做好推荐物流，应该和交易及浏览挂钩，优先对这部分人进行营销和服务。

这时候就可以开始指导实践了，一大堆相关的想法开始蹦出来：是否给成交额在**以上的客户提供额外的优惠？是否对客户网站成交之后进行针对性引导？是否在客户成交之后根据其所在地精准推荐物流线路？……

你看，好问题带来好想法！

当然前面“生意好的人”不是唯一的答案，也有可能是“发货东西比较重，比较大的客户”，那后面推出的可能就是特定的行业做精准的营销和服务，比如五金行业。

第二问：有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？

这也是个很牛的问题，有多少人有这样的需求意味着市场的容量，紧迫程度意味着解决需求的价值。容量+价值=有没有意义做，二者缺一不可。

之前我们做的网店管理的工具就是这样的情况，的确很多人都有这样的需求，也愿意来使用以节省时间，但是对他来说扩大生意，找到新的客户才是最迫切的，因此，虽然付费的人很多，但注定我们无法在这上面收很高的费用，因为我们带来的价值是“省时间”，而小企业的时间不值钱。

最近有个做英语培训学校的同学和我在聊天，说他发现其实他们的学生出国前都需要购置很多东西，他希望开办一个网站来告诉学生需要买哪些东西，同时可以在他的网站买。这些学生出国准备的资讯，虽然是需要的，但决不是最迫切的。有多少人愿意为此买单不太好说。

如何了解市场容量和紧迫性呢？

一般来说，紧迫性是我们通过深访就可以得到，比如我们去找10个小老板聊聊，就会有个直观的感觉，有多少人觉得财务管理很迫切。（当然这里要注意自己不要带着主观意愿去和他们诱导式地聊，否则听到的就只是我们想听的结果。）

市场容量就复杂了，在线调研之类的常常容易使那些最有需求的人来填问卷，从而给我们错误的结论。

采用随机抽样后的访谈要相对好一些，如果一个人听到你的来意之后不愿跟你多聊，基本上这事他不太需要。

第三问：他们的痛是什么？场景是什么（用产品之前/之后）

这一问是从战略到执行落地的关键一环。一件事情靠不靠谱，其实光看方向是看不出来的，个人的感觉是“没有靠谱的方向，只有靠谱的做法。”

而做法从哪里来呢？其实就是这里谈到的两个问题：

这让我想起阿里巴巴最近在做的B2C业务：无名良品。简单的说，就是阿里巴巴把B2B的供应商引入到淘宝，开辟一块独立的市场，从工厂直接向消费者提供产品。

我们的出发点是B2B的供应商多是工厂，因此会比淘宝的卖家拥有更好的货源，能够给消费者提供更好的商品。在这件事情中，最终的客户是消费者，用这个问题来问一下的话，我们要问“消费者的痛是什么？”现在消费者来到淘宝，愿意花时间淘便宜货，喜欢讨价还价的就去集市，想要快速买到质量有保证的货的就去商城。

“痛点”在哪？能想到的有“他们想要买工厂的一手货源，不想买经销商的”，“他们想买外贸尾单”，“他们想要更高质量的服务”。定位在不同的痛点，会延伸出后续不同的做法。

从目前来看，无名良品还是定位在“厂货”和“外贸尾单”。

那么买家能否在淘宝买到“厂货”和“尾单”呢？搜一下你就会发现，大把的存在，且真伪难辨。

那么无名良品能分辨吗？目前不能。

那要去分辨吗？也许，但得先问问上一个问题：目前有多少人在淘宝上想找工厂货和外贸货但是不满意，才能决定有没有意义把它作为核心策略。如果我们还无法明确定位客户目前的痛的时候，客户的痛解决以后的场景自然无从谈起。所以虽然我不了解目前无名良品的运营状况，但我想作为我自己也是一个消费者，我始终会问一个问题：我到了淘宝，什么情况下该去无名良品买东西呢？

又想起一个例子，最近在和淘宝的同事讨论淘宝开超市的事，简单来说就是淘宝在上海开一家网上超市，卖传统超市里的商品，这里我们也来拿这两个问题套一套：

这个问题会逼我们去思考到底我们的客户价值到底是什么？什么是我们想要的结果，从而制订出有意义的KPI。大到一个部门，小到一个功能，都是这样。

再看一个案例：

最近我们在做一个网页呼叫的功能，让买家在网站上可以免费给卖家打电话，而不用担心长途费。

这样的功能能得到认可吗？当然，付费用户数是一个很好的指标，但它跟太多的因素有关，那有什么标准能帮我们清晰地看到我们提供了多大的价值吗？

我们找到了一个指标：每天接通的电话数，包括总数和人均。逻辑是：这个产品的价值就是买家的呼叫，如果有买家愿意打这电话，就意味着产生了价值，所以通过关注这个指标，我们开始关注：“为什么买家没有打电话”，是因为“按钮不够明显”，还是“本来到卖家商铺的买家就太少”，还是“打电话的流程中还有很多担忧（比如资费）”，还是“买家本来就不喜欢打电话”。

于是，我们开始做几件事：

这个问题逼我们去思考如何提供并传递客户价值。

试想，如果我们的关注重点如果是“付费客户数”，也许我们关心的就更多的是付款流程，订购流程，打包出售之类的东西了，方向就不一样了。