也许你早已决定做一名管理者，又或者你刚刚有这个打算，不管哪种情况，你是否已经和你的上级交流过这个问题呢？
在我调研过的几百位新经理中，只有15%左右和上级表达过管理意愿，我自己培养的几十位新经理中，明确表示自己想做管理的，也只有大约20%左右，这个比例很低。所以，如果我猜你没有跟上级表达过你的意愿，大概率能猜对。
你可能会说，如果上级觉得我能干，肯定会给我机会的；如果觉得我不行，表达也没用。而事实上，这个问题往往不会这么绝对。对于明确表达自己意愿的工程师，即便不能立刻满足他们的期待，但在有合适岗位的时候，他们的确会被优先考虑。因为对于做管理来说，个人意愿很重要，没有意愿就没有主动性，一个没有主动性而事事需要上级来推动的管理者，是无法胜任管理工作的。
话说回来，一个有意思的现象是：最先最顺利走上管理岗位的，却不一定是诉求最明确、准备最超前、表白最早的这15%的人。这是为什么呢？在做咨询的时候，我也常常会听到类似下面的困惑。
- “团队里我的资历最老，对业务最熟悉，为什么上级提拔的不是我？”
- “我是上级最倚重、最信任的一个，经常受到表扬，为什么上级选别人做领
导呢？” - “我一直想做管理，但是团队里没有管理的坑儿了，要不要换个工作？”
上面这些人没有被第一时间提拔，是做管理的天资不够吗？显然未必。这引发一个值得思考的问题：到底什么样的人更容易走上管理岗位呢？中国古人有大智慧，对于促成一件事所需要的外部因素，他们把它概括为“天时地利人和”，我们就依次来聊一聊。什么？你认为谈论做管理扯上“天时地利人和”太虚无缥缈？别急，我们看完再说。
关于“天时”
做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。
经常有人跟我抒发内心的郁闷，“我一起毕业的大学同学，很多都已经做管理了，职位和薪水都比我高，当时他们学习并不比我强，工作也未必比我努力……”，不甘心和不理解溢于言表，感觉自己受到了不公平待遇。而我想说的是，选择了什么样的行业和企业，就同时选择了相应的机会和可能性。毕业去了成熟稳定的行业和企业，你就选择了稳定，稳定的地方机会自然也少。
十几年前，我很多优秀的研究生同学，毕业后去了微软、IBM、摩托罗拉等世界顶级公司，或者为了户口去了一些国企和事业单位，去互联网公司并不是大家的首选。不过，由于近十几年变化最大、发展最快的是互联网行业，反而是那些在互联网行业的同学，随着行业和企业的快速发展，能力和职位都提升得特别快，不少同学已经成为中大型公司的高管，带着几百人、上千人的团队，发展速度远远超过了去外企和国企的同学。
当然，我这里并不是在探讨成功或失败的问题，选择去外企或国企的同学如果得到了他们当初想要的，一样也是很成功的。我想说的是，如果你要做管理，最好选择那些发展快的行业和公司，这意味着更多的机会。当然更多的机会也意味着更多的挑战，如果你希望工作得舒服轻松一些，依然可以去稳定的行业和企业工作，但在稳定的行业要走上管理岗位，可能就需要漫长的等待了。
那么，是不是变化越快就越适合做管理呢？
相信经常有人对你说，去创业公司吧，小公司机会多，锻炼的能力也更加全面。如果你是因为其他原因去初创公司，我不做评判；但如果你的初衷是想做管理，那我可以明确告诉你，天使轮、A 轮这样的早期公司，大多处于生存期，还没有上规模，而没有规模的公司并不需要你去做管理，所以很大概率你会失望。而且，管理能力需要长期的积累，例如百度之前有个不成文的规定，技术岗位最优秀的员工可以半年晋升，但管理岗必须在当前职位干满一年才能申请晋升，由此可见管理岗对于实战经验的积累是多么重视。而对于初创公司来说，能否再生存一年都不好说，更别提让你稳定积累了—这就是为什么我把初创公司里的技术管理者归入技术合伙人这个职业方向，而不是技术管理方向。而如果你频繁更换公司，对管理能力的提升则更为不利，因为大部分时间都在做“同水平重复”。因此，去能积累的略稳定的公司做管理，是更合理的选择。
另外，还有一些机会是偶然的。比如我团队一个同事外语特别好，在搭建国际化团队的时候，他就被选中担任负责人；还有另外一个同事，因为他有机器学习背景，在新组建一个算法团队的时候，他就顺理成章成了该团队的开创者。
这些以自身独特优势为前提的因素，虽然看起来更像是“地利”，但其实更加受限于时机。所以一个人走上管理岗位有很多“机缘”，你可以审视一下，你所在的公司和团队可能产生出哪些新的机会，但是记得要“随缘”。
当然，我并不鼓励大家做选择时只考虑“天时”，但是大气候大趋势很重要，不容忽视。而真正做决策的时候，肯定要综合“地利”和“人和”的因素。
关于“地利”
做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。
谈论优势，都是基于特定的工作内容和工作任务的，抛开具体工作场景泛泛地谈优势和能力没有实际意义。那么对于技术人来说，从事什么样的工作内容，以及具有哪些能力和优势，对走上管理岗位有帮助呢？
你可能会有疑问—大家都是做技术的，要说技术能力对晋升有影响很容易理解，工作内容还能影响晋升？
是的，而且影响还不小。我十年来带技术团队的经历中，发现负责如下这些工作内容的工程师，更容易成为管理者。
第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。
每一个团队的业务，都会分成很多模块，其中总会有几个模块是事关全局的，
也是跟大家关联最多的，例如：
- 集中封装接口的模块；
- 数据组装和呈现模块；
- 产品功能的中枢模块。
这样的工作内容，使得负责的工程师很快锻炼出全局的视野、积极的沟通协调能力，并能够和很多人建立起合作关系。做得好的话，很快就可以成为一个团队的工作核心。因此，很多技术人是这样走上管理岗位的，他们往往管理成熟度较高，成功的概率很大。
第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。
这些工程师掌握着团队最核心、最重要、最有技术含量、最能体现团队价值的模块，是团队里的骨干、不可或缺的技术核心，很容易得到上级重视去承担重任。他们往往影响力比较大，所以容易走上管理岗位，不过常常是被动的。
有一点需要注意的是，这类工程师即便能走上管理岗位，很多管理的意识和能力也是需要修炼的，因为他不像第一类工程师天然就有锻炼全局视野和管理技能的机会。但无论如何，他们也是容易脱颖而出的。
总之，负责的工作内容是否全局和关键，将会影响你是否能更快地走上管理之路。你可能会有疑问：“我没有负责这样的模块，是不是就没有机会了呢？”当然不是。如果你主动去了解技术和业务的全局，并主动争取做一些大型项目的负责人，你就具备了做管理的“地利”，前提是你要先认识到这一点。
##关于“人和”
做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。
那么，要得到哪些人的哪些支持呢？一般来说，你需要以下四类支持（如图1-1 所示）。
1．机会、平台和资源的支持。一般是你的上级，上级的信任和支持无疑是最重要的“人和”。
2．陪伴和共同成长的支持。一般是和你平级的管理者，尤其是那些你愿意与之持续交流、切磋管理问题的伙伴。当然也可以是之前的同学和朋友，还可以是一些管理者社群。你可以根据自己的情况和喜好来选择你的管理伙伴。
3．指导和前进的方向。一般是你的导师、指导人、管理教练或上级。你可以设定自己认可的管理榜样，多和他交流，多听听他的看法和意见，这会让你的管理之路顺畅很多。
4．情感支持。让你勇于面对困难和挫折，在管理之路上走得更远。一般来说，你的家人和朋友可以担当这样的角色。
盘点以上四类人，并寻求他们的支持，尤其是稳定的支持，就构成了你做管理的“支持系统”，满足了你的“人和”。如此，“天时”“地利”“人和”这三类外部因素都具备了（如图1-2 所示），将更有利于你顺利地走上管理岗位。
看完上面的内容，你可能开始担忧：天时地利人和，我都不具备，我是不是不能做管理了呢？
淡定，我们这里探讨的是：什么样的人容易走上管理岗位，盘点走上管理岗位的有利条件，但是，我从来没有说过不具备这些条件就做不了管理啊，不信的话，我跟你说说我是怎么开始做管理的。
十年前，我是一名普通的服务端工程师，但我做工程师的时候，就认定自己要成为一名管理者。
我当时的上级是一位刚刚晋升的经理，而我们团队只有5 个人，显然不需要第二个经理，于是，我晋升经理这事看起来是没有机会的。“天时”这个因素不算好。我当时负责的是一个重要的数据存储模块，很重要，但是很专。数据的读取、封装和呈现不是我负责，和别人打交道的机会方面处于劣势。“地利”这个因素也不算好。
真正令人绝望的是，我们的部门经理认定我不适合做管理，他认为我是一位很典型的工程师，因为我曾经连续获得部门的“最佳质量工程师”称号，显然在他眼里，高质量编码才是我该做的。于是，最重要的“人和”因素也不具备。做管理的“天时”“地利”“人和”，我一样都不占优势，是不是该死了这条心呢？
事实是，我并没有在意这些情况，依然会在编码工作之余，去关心项目的流程该怎么改进，团队合作的机制该怎么建立，新员工入职该怎么培训，团队的氛围该怎么营造……
虽然我之前并没做过这些工作，上级也不会因此就给我多发薪水。但是我还是用心去做了，而且越做越拿手，团队同事和经理也慢慢认可了我的贡献和价值，部门经理也扭转了对我的看法，于是他把我的上级调去负责更大的业务，提拔我来负责我们团队。从此，开启了我的十年管理之路。
现在回想起来，当年我看似不占有明显的“天时地利人和”，但是：
- 互联网快速发展的大环境，就是我的“天时”；
- 持续去多关心团队里的一些“额外”的工作，就是我的“地利”；
- 上级对员工开放的态度，就是我的“人和”。
通过我自己的案例，我想告诉各位有志于做管理的伙伴，有利的外部条件固然重要，个人的笃定和坚持更加重要。想被提拔为一个管理者最好的方式，就是让自己首先成为一个实际上的管理者，这样的晋升理念叫“既定事实”，在互联网行业里被广泛认同。
当然，外部条件依然还是要关心的，只是在审视“天时地利人和”之余，你准备好先让自己成为一个实际上的管理者了吗？
本文摘自刚刚上架新书《知行 技术人的管理之路》，作者：刘建国。
- 极客时间专栏《技术管理实战36讲》增补版图书
- 互联网技术管理教科书，互联网管理理论与实践总结
- 每一本书都需要明确回答一个问题——要对谁讲述一件什么事？本书也不例外。
作为一本探讨技术人如何做管理的书，本书适合所有的技术人阅读，因为技术人都不可避免地要和管理者打交道，而且很多技术人或早或晚会成为管理者；本书也适合所有的管理者阅读，因为各种场景的管理逻辑都有共通之处。事实上，本书内容已经得到很多非技术背景的创业者、产品经理、销售经理、HR、管理顾问和培训师的好评。当然，如果你兼具“技术”和“管理”这两个属性，而且恰好处于以下某个状态，本书探讨的内容会更让你感同身受：
★你是一位想做管理的“有志”工程师，却不清楚如何去努力；
★你是一位被要求带团队的架构师，却一时不知道该从哪里下手；
★你是一位新上任的管理者，希望快速掌握管理要领；
★你做了多年管理，希望提炼和梳理系统的管理方法论；
★你希望助力技术管理者的成长和发展。
总之，无论你是想做管理的技术人，还是技术团队的管理者，本书都将为你打开一扇新的窗口。