技术管理者的主要工作是带人、做事、看方向。带人是指团队人员能力的培养、团队梯队的建设等等；做事是指完成各项业务需求；看方向是指明确团队未来的发展方向和目标。
我们经常会辩论“做管理了还要不要写代码”这个话题，而“写代码”只是“做事”里面的一项工作。实际上，因为管理者是为整个团队的绩效负责的，所以理论上只要是团队需要做的事，就可以成为管理者需要做的事，只不过一个人不可能独自做完整个团队要做的事，所以管理者需要做好工作安排，根据实际情况来决定哪些事该自己去做，哪些可以让团队其他成员去做。
想要做好工作安排，首先得把工作进行分类，普遍的做法是把工作分成重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。那么应该如何界定什么是重要的事，什么是紧急的事呢？这里引用极客时间《技术管理实战36讲》专栏作者的一个观点来回答这个问题：
- 对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。
- 对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。
技术管理者应该把工作重心放在“重要不紧急”的事情上（对于管理者，意味着技术的调研、需求分析与评审、技术方案分析与评审、团队规范制定、代码质量把控等），并且确保团队组员的工作重心放在“重要紧急”、“重要不紧急”的事情上面（对于组员，“意味着需求分析、技术方案设计、编码），假如项目不是原有排期计划中的任务，而是突然插进来的需求，并且工期很紧，那么就变成了“重要紧急”的事。
技术管理者的首要职责是把控好团队的工作节奏，使得团队发挥出1+1>2的战斗力。体现一个团队战斗力的最大依据在于是否有足够的重要产出，假如团队的所有人都被困在“紧急不重要”和“不紧急不重要”的事情上，那团队也将不会有重大的产出，因此，管理者应该尽量让团队成员不参与到“紧急不重要”和“不紧急不重要”的工作上去。此两类事情牵扯的范围就很杂了，包括各种跨部门会议、产品人员临时idea的探讨、线上救火、各种总结报告等等诸如此类的杂事，许多人也因此调侃做管理就是给团队打杂的。
鉴于技术管理者会有很多杂事需要做，所以技术管理者应尽量避免让自己投入到“重要紧急”的工作上去。“重要紧急”的事情在项目计划的执行上有严格要求，要求项目的执行者把全部精力投入进去，而太多的杂事势必让管理者没法严格执行项目计划，这不但会使管理者疲于奔命、精疲力竭，同时也会给项目带来较大的延期风险。
总而言之，技术管理者在分析自己该做什么事情时，必须始终从整个团队的角度来考虑，团队的整体产出即是技术管理者的产出，那么具体该做什么事也就清楚了。