文章大纲
一、前言
二、来这家公司之前的我
三、介绍我目前在公司的情况
四、公司发展历程与感悟
五、技术部门发展详述
六、总结
一、前言
昨晚就寝时，忽然脑子晃出来了一个东西-关于我职业生涯规划，回想走出校门到现在的整个职场历程，最让我难忘的是目睹了一家公司从十几号人，发展到六十多个人，再锐减到四十个人，这个过程有很多值得分享与思考的地方。
二、来这家公司之前的我
我于17年6月份踏出校门，我很了解自己，我的性格决定了我未来适合从事经营方面的工作，所以本该实习的我并没有寻找工作，而是闭门修炼了3个月的管理与市场的功课，在这个过程我思考着一个问题：我应该想办法去大企业，还是去创业公司？那时的我没有能力思考完整的职业规划，但我承认，面对大企业工资诱惑，我开始寻找校招、内推等方式，那时的我满怀希望，总觉得我可以的，但是事实却是不尽人意的，我每天要投递不下20份简历，但是如同大海捞针，没人给予回复，在17年10月份，我进入了一家做大项目类型的公司，刚进去我就和IT经理一同进行学校智慧化校园建设的调研与方案编写，仅仅一个月我就离职了，因为我觉得离我的理想有点脱轨了，于是在11月份我来到了现在的这家公司，从事android开发，那时候的公司，有十几号人，开发的同事仅仅有3个。
经验分享：
- 对于刚出学校的同学，第一份工作无比重要，无论是平台也好，经验也好，他会直接影响你下一份工作的起点，我身份就有很多真实的案例。
- 当你忧虑去大企业或创业公司时候，你要评估以下几点，第一是你的学历，一般大企业会进行简历筛选，很可能你连门都没进去，就已经出局了。第二是你要明白自己的特长与爱好，你是综合素质能力比较强/希望全面的发展呢？还是在某个切入点有很好的深度，如果是前者，那我建议你挑选一家你很看好的创业公司，在这个过程你会全面的锻炼到自己，而且很快地进行晋升，如果是后者，那我建议找大企业，稳妥的一步步往高处走。
三、介绍我目前在公司的情况
目前我在公司的职位是技术经理，公司所有的开发工作都由我落实安排，由于公司处于创业期，所以不会有明确的条条框框，在这个过程，我会与老板、总经理、市场人员、产品等同事进行深入接触，共同讨论公司的业务发展与技术部门架构调整。
四、公司发展历程与感悟
1. 公司前身
2016年，老板联合几个好友，成立了现在的公司，那时并没有一个明确的战略目标，这个公司适合做什么，该做什么，未来发展规划是怎样，没人能完整概述出来，完全是走一步，看一步。并且他们接触的是一个有所了解，但未真实去落地的行业，所以有个摸着石头过河的过程。那时候我们有十几号人，组织架构是：老板、总经理、几个销售、行政（兼财务）和开发组。业务模型很单一，没有什么天然竞争优势。日常的运作是老板、总经理、几个销售到外面与各大资源进行项目商谈，技术部做技术支撑。在这样的情景下，没有考勤、考核制度，所有人处于没有监管的状态，没人管你工作具体什么时候完成，只是在必要时催你一下，也没有人能够告诉你如果努力，你可以在这个公司匹配哪个岗位。
经验分享：
- 从创业者角度讲，如果你对某个行业了解不够透彻，你也不知道自己想要的是什么，该怎么去实现，那你就不要盲目开始，有些东西是一开始，就回不了头，又或者一旦开始，你就必须跑得足够快。比如你投资了一家公司，现在资金链快断了，你会开始挣扎，想着放弃不甘心，也许我再投入一点，真的可以挽救这个局面，最后越陷越深。又比如，你打算开始某款产品，但你还没想清楚一切，包括战略性目标、推广运营模式、盈利模式等等，然后你出市场了，别人了解到你的东西后开始快速复制，最终你可能因为跑得不够快，倒下了。
- 从人力资源角度讲，我觉得有两种人是最可贵的，第一种是本身就掌握了很丰富的资源与经验，比如技术管理岗位的人才，他刚进入公司，就能把一整套成熟并经过实战的管理机制，底层框架引入公司，帮公司减少搭建架构和试错的成本。第二种是经验不足，但能力足够好，愿意努力前进的。但无论对于哪一种人，公司都必须建立有效的萝卜+大棒机制，这样才能留住有用的人才。
2. 天使轮融资成功
企业发展到一定阶段，且未实现盈利情况下，只能开始寻找融资，然而对于一个连发展方向都没思考清楚的企业，想要按正常渠道进行融资谈何容易？而刚好这个公司的领导人喜欢扁平化管理，他认为互联网公司不应该有太多等级对待，所有人，包括老板都是同处于一个办公室的，所以一有什么开心的事情、难过的事情，会在整个公司进行状态的放大，严重地影响所有人的正常工作。幸好，通过老板自身的资源，融到了天使轮xx万，但这是一个对赌的条约，如果没达到xx条件（不方便透露），那么必须将xx万进行归还，并每年以20%的利息进行偿还，具体偿还周期我没有深入了解。经过了1个月左右的风波，融资事情总算顺利结束了，然而接下来发生的事情，才是痛苦的开始。
经验分享：
- 对于办公场所布局，是领导有自己办公室，还是大家一起办公？，我一直保持中立态度，如果领导自控能力极强，能保持愉悦的工作氛围，那是最好的，这样有利于领导对整个公司情况进行了解，而且上传下达的过程可以突破很多的屏障，但反之，我认为是不可取的。
- 我自身经验感觉，广州适合做产业相关的东西，或某些产品发布宣传活动，而深圳适合创业，因为深圳各方面的配套都比广州的完整，无论是制造业还是科技等发面，并且广州相关的基金公司比较少。
3. 花钱买教训
在天使轮融资后，刚好嗅到了国家政策的利好，于是我们开始接触新的行业，而且注意了，这次一来，就是两个行业，对于中小企业来讲，很少有领导会深入进行市场调研且做综合评估。基本是一想到什么，就开始组织一帮人马干起来了。基于这样的背景，我们公司开始急速扩张，从原来的几名销售，发展到3个销售组，毫无疑问，技术部门的人力也必须增加，于是成立了产品经理、技术经理、开发组长，测试人员等，一场浩浩浩荡荡且即将看到光明的征途开始了。
表面看似一切都紧张有序进行着，但实际上，各个销售团队的负责人缺乏足够的实战经验，并且这对他们来讲已经有难度了-跨行业，再加上公司战略、方向、部门考核与奖励、盈利模式等等都未规划完整，所以全部人乱成一锅，各大销售组会想出各种奇奇怪怪的需求，然而老板和总经理也不知未来的方向在哪里，便只能硬着头皮去尝试各种可能，因为他生怕放过某个可能成功的机会。这个过程遭殃的就是属于技术部门了，他们得随着市场的快速变化进行思路转变，对他们来讲就是煎熬，每次需求一提上来，就会定出一个看似不可能完成的时间，他们开始赶工完成，在完成时候，又发现他们所做的东西，被搁浅在那里了，事情重复了大概3个月，整个公司陷入焦虑，又有波浪形的兴奋中。经过时间的沉淀，事情有了结论，这个过程的战术是有问题的，问题之一是我们总想着一个自认为很完美的方案，去颠覆多个企业或一个企业多个部门之间的运作逻辑，但是人家碍于关系，会和你谈，但项目永远落不了地。问题之二是在项目/产品落地最后一步，我们太理想化了，总觉得别人会按我们既定的逻辑思维是做，但是实际却不尽人意。
经验分享：
- 在启动一个大型项目时候，一定要经过深入市场调研，试运行阶段，然后收集相关信息进行分析评估，再决定是否开始大规模发展。
- 公司在最初的时候，战线不应该拉的太长，不然很容易就资金链断裂。并不是每次危机都能化险为夷的。
- 凡事讲究共赢，做生意也是，如果你试着去抢别人的蛋糕，但你又无法产生新的蛋糕，那么事情是很难进行顺利的。
4. 减员
经过大规模试错，企业的领导已经意识到原来的销售模式不行，迫于成本原因，公司决定调整人员架构，留住几个较有能力的销售跟进项目，开始与资源方进行搭配性的合作，前期的谈判和开发等铺垫性工作由我们完成，在项目真正落地时，按双方约定好的条件进行广度铺开。于是公司从60多人，锐减到40多人。
经验分享：
- 社会永远处于变动之中，总会有一大波的人被裁员，另一大波的人晋升，所以我们在工作过程中，一定要保持上进心，对自己未知东西保持敬畏心与探索。我想，裁员跟年龄关系并不是绝对的，当你足够优秀时，别人一定很需要你。
- 一定要去一个让你能够成长的地方，如果那里所有人都比你差，那么我想你该换一个发展地方了。
五、技术部门发展详述
因为我一直处于公司的技术部，所以对技术部的发展有比较深的感悟，就从我刚进入公司开始讲起吧，刚踏进这个公司的时候，我就明显感觉到这个公司的氛围是很简单的，在这里你不会有多大的工作压力，但是你也不可能从这里获得什么额外的收获，还记得那时的我处于试用期，在一次介绍下周工作计划时，我说了某个功能模块大概一周可以开发完成，这时候领导满怀期待得说：那我们就拭目以待，那时候我就有种感觉，这个公司适合养老，哈哈。
1. 急速膨胀过程
在公司急速、盲目壮大过程中，技术部也面临着考验，必须快速地从3个人发展到足以支撑整个公司业务的状态，而此时，我也不甘做一个普普通通的android开发人员，所以我对技术部进行了总结，包括目前有哪些好的现象，哪些不好的现象，包括我能为公司贡献的有什么，于是领导为我开通了三个月的试用期技术经理，接下来的所有发挥只能靠我自己，因为也没人可以为我指引。
我开始搭建出技术部最基础的人员架构，那时的我，局限于能力，能考虑到的只有开发的架构，在这个阶段，没有产品设计人员，没有测试人员和运维人员，全程由我一人进行牵头，我们就这样开始了一个十几个人的队伍，从正常逻辑讲，一个高度依赖技术的公司，发展到几十号人时候，必须要有1-2位技术大牛在，但是我们没有，全体性平庸，又全体性前进。但激情总有消退时，刚过两个月，有人开始抱怨，他们觉得他们正在做的工作不属于他们负责的范畴，他们喜欢一个萝卜一个坑的工作方式，又或者开发出来的东西，并没有按照UI设计师的效果进行开发。而对我来说，管理能力也是一个全新的挑战，我开始尝试一种新的管理方式-开放性的管理，因为我觉得每个人会像我一样具有主观能动性，所以我为每个人制定工作计划，告诉他们什么时候完成哪些内容，完成的指标是什么，当到了指定时间，有一些人没有完成任务，我问他们为什么？有的说他不知道详细的目标是什么，有的人说东西有点难度，这个时间完成不了又或者需要有多个人配合他进行。。。我开始意识我必须搭建出完整的的游戏规则了，我开始将技术部按项目类型进行分组，成立两个开发组，分别配置一个开发组长和四个开发人员，一个UI设计师，我也开始搭建我的技术管理逻辑，从需求整理，到原型与UI设计，到开发的成员表、任务分配表、代码管理、BUG管理等等规则，我幻想着每个人可以按照我既定的轨道，一环扣一环地接上去，所以我用了很长的时间去设计这个东西，然后满怀期待的推广出去，但最后我失望了，我开始意识到，每个人的思维、能力真的是有区别的，并不是每个人都能理解你的计划，并为之努力。但这个过程我有一个意外的收获，我发现我们闭门造车设计了很久的东西，在外界已经有相当成熟的方案，并且被人们实践着。
在经历了一个月之后，我开始感觉到疲惫，因为我意识到技术部缺乏了一个测试的人员为我分担工作，所以我开始进行招聘，但是有一点让我很苦恼，我们公司没有人力资源管理人员，所有技术相关的面试工作必须由我一人进行，因此我决定群面，这样就能够减少我的面试占用时间，经过几轮面试，我发现群面有几个好处，你能够快速地对所有人有一个对比，同时每个人的能力，特别是应急能力能够很快体现出来。最后我招聘了一个女的测试工程师，然后我发现，测试工程师这个岗位，真的要找一个性格很好，喜欢与人打交道的女生，这样可以减少很多工作上的摩擦，因为我的这个女的测试工程师就是这样，所以我要感谢她。
基于上面提到的技术架构，已经基本能够完成公司的业务内容，但是我一直觉得有一点很不妥，就是公司的产品，每次一有什么新的想法，都没有经过完整的规划，需求评审，技术评审，就直接来到了开发排期，导致了各种混乱，包括产品方向的错误，人力资源浪费等等。所以我开始提出申请，成立产品设计部门，为公司的产品进行细致分析规划。
2. 稳定发展
目前公司的方向已经明朗，所有事情都开始趋于稳定，而技术、产品部门也逐步发展完善，从产品、开发、测试的整个过程都有较好的管理方式、考核方式、福利制度等，而我，则希望在动态平衡下，成立运维部门，并且将完整的管理机器跑起来。现在的我已经没有当初那么忙了，我开始有时间可以思考自己的人生，与此同时，我逐渐意识到：过早的转型管理并非是好事，这个过程会进行思维跳跃，你会觉得那些最基本的东西似乎没什么作用，你会开始眼高手低，你总认为你应该有更好的发展，而不应该在这里做这么底层的东西，但是当你准备往上跳的时候，你又觉得很空虚，因为你觉得你能力不够，因为我就是如此。
经验分享：
- 处于发展期的创业公司，他基本会有一个试错的过程，所以技术显得格外重要，如果一个公司的底层架构、提高效率方面的准备工作没做充足，最后会使得每个人都很疲倦。
- 凡事讲究动态平衡，只要他合理，你就不应该过度的去要求，因为你不能要求每件事情都按照你既定的逻辑去发展，就像一个公司/部门，领导人肯定是希望每个人能够一直的忙着，不要停下来，但是，可能吗？
- 做任何事情，都需要进行规划，但不要过度规划，比如我们准备一个产品，我们可以计划哪些基本功能先实现，哪些版本迭代时候实现，又或者预估它的发展路线，但是一定不要去完整地规划他，因为这个过程会花费你很多的时间，你也许还会发现这个事情好像各方面条件都不成熟，不应该做，然而后面你会发现，事情根本就不是你想的那样。
- 当你开始接触一个新东西时候，你不要自己凭空的去设计相应的逻辑，这时你应该向外界进行探索，因为总有人在做你相同的事情，并且做的比你好。
- 在你工作过程中，接到了不属于你工作范畴的任务，你要先评估，这个东西做了对你是否有经验性成长，如果有，那么你就应该尽力得去做好他，如果没有，那么你再进行婉拒。
- 当你谋求其他出路时，你手上一定要有一个能让你活下去的工具，比如我希望去创业，那么在开始之前，我需要把我的技术能力进行广度和深度的锻炼，当我失败时候，我还能潇洒活下去，其实这跟商业逻辑是一样的：就算天塌下来，也必须有一样东西能赚钱。
- 当你想和领导提涨工资/晋升岗位时候，你一定要投其所好，你要知道领导缺的是什么，并且传达出你能够帮他解决问题的信息，再去和他谈相应的条件。
- 如果你是一个很喜欢管理计划的人，那么你一定要注意了，千万要注意周围事物的发展，及时调整你的计划，因为有些人，一旦定出了计划，他就会忽略外界的变化，他总认为事情会像他规划的那样发展。
- 对于管理，我认为一定要制定出完整的游戏规则，并且这个规则要具有萝卜+大棒的机制，在中国要让人自觉的去完成某些东西，真的太难了。
- 如果你是产品经理，你可能会随时接到老板凭空想象出来的一个东西，然后让你去完善整个产品的规划，这个时候很多人会郁闷，没头没尾的东西该怎么进行？在此我建议一个处理的思路：把这个产品相关的干系人找出来，比如这个产品涉及到老板的哪些资源利用，由谁负责项目落地等等，从他们身上去收集各种有效信息，再进行整合。
- 对于在创业公司担任管理的小伙伴，一般你会是身兼多职的，但你必须明白你此时所处的身份后，再进行决策，因为有时候我们会出现身份切换错乱情况，导致很多决策失误。
六、总结
因为工作原因，能静下心来写这些东西时间真的寥寥无几，有些内容只能在后面进行更新。我一直相信，在有空的时候一定要多读书，因为那些东西是人们跌跌撞撞后，总结的一整套经验性东西，也许那时的你学了，无法体会其真正的含义，但当你在经历某个很相似的经历时，你会明白别人是怎么处理的，然后结合当时的实际情况做出正确决定。另外我觉得，对于以后有创业想法的小伙伴，在年轻的时候，想办法找一家你觉得有可能成功的公司，陪他一起成长，你能够分享他的成功，也能总结他的失败，为你人生路铺上一层免费的垫脚石。