以下为部分对话内容整理，与你分享。
何兵权：从您的视角来看，您觉得信息化、数字化和数智化这三个词究竟有什么区别？
刘大勇：我们可以简单理解为信息化是 1.0，数字化是 2.0，数智化是 3.0。
信息化就是把比较简单的业务通过信息技术工具落地到某一个系统上。在信息化阶段，相关联的不同业务单元没有特别多的交互。如果有交互，也是比较初级的交互。
数字化可能更多的是基于公司的商业模式，从上到下甚至到我们的上下游都是全面集成和贯通的，包括很多的标准能符合公司的商业模式形成统一、往前推进。
数智化是基于数字化之后，我们更能贴近我们的业务，能为我们的消费者，能为我们的商业场景更深层次地赋能。这个赋能主要涉及到我们通过信息技术工具，比如自动算法或模型，能自动地为我们所谓的一些前端业务提供更智能的帮助。
三者间的必然关系都是通过我们怎么来采集数据，怎么让数据真正发挥价值，以及让数据实现我们的自动智能和赋能。
何兵权：九阳的数字化战略主要解决公司哪些问题？
刘大勇：在当前不确定的大环境下，我们可以做的是数字化转型。基于数字化转型，我认为我们真正为公司解决的问题主要有：
第一，随着公司不断发展壮大，信息系统如何能快速适配公司商业模式的发展。这是必须要通过数字化转型解决的问题。
第二，希望通过数字化转型构建新的技术平台，并加速推进公司业务创新。
第三，从数字化转型角度来看，我们需要基于市场新技术和新业务场景推动 IT 自身转型，并反向赋能各个业务。
何兵权：九阳的数字化战略是什么样的？需要解决的问题和战略之间是如何匹配的？
刘大勇：第一，确定项目目标能不能达成。最关键的是确保公司整个项目所涉及的所有层级——从高层到中层再到底层，甚至上下游经销商、供应商——都要理解我们公司的项目战略，达成所谓的共识。即每个节点的所有人都要知道三件事：我们要做什么？为什么要这么做？能给企业带来什么价值？
第二，通过项目招标推进项目实施。在项目实施过程中，我们需要和内部业务同事、外部合作伙伴确定真正的业务蓝图有哪些流程和规范？做到什么样的细节？比如前年九阳做数据中台项目的时候，光做业务蓝图就耗时好几个月，花了大量时间研讨、细化和切分目标。
第三，通过具体执行确保项目落地。在推进数字化转型过程中，我们基于业务蓝图，通过信息技术、系统工具把每一个业务场景、业务流程和业务细节层层推进、执行落地。
何兵权：在论证数字化转型可行性的时候，如何让经销商、供应商、上下游、全体员工达成共识？
刘大勇：我认为最关键的还是离不开我们的价值输出，即告诉他们推进数字化转型这件事会给他们带来什么价值。只有顾及相关合作伙伴或相关利益方的利益，这件事情才容易做成。在价值输出过程中，不能过于技术化，一定要讲清楚能给对方带来什么。让认知升级同频，用利他形成共创。
另外，在数字化转型过程中，还需要根据实际业务需求做大量场景级或用户体验级的模拟测试，借助合作伙伴的能力共同推进业务落地，避免在业务上线后才发现和当初的业务蓝图存在差异。
何兵权：在您推动九阳数字化战略落地过程中，有没有总结提炼出一些所谓的方法论，能够供别的企业或者同类型的企业做一些借鉴？
刘大勇：前两天刚好看到了智篆商业发布的钻石模型白皮书，其中总结了「一片天，一张图，一场仗」，我认为这和九阳推进数字化转型的步骤或方法论是不谋而合的，也是我前面讲到的“共识、共创和共建”，有深度也有高度，我觉得这个确实能代表公司从信息化到数字化转型，甚至未来想推向整个数字化转型的这个过程。
何兵权：结合九阳数字化转型场景来看，我的理解是：
一片天类似于九阳在前期业务的可行性上形成多方认知同频
一张图类似于九阳绘制了一张数字化转型的业务蓝图
一场仗类似于九阳的整个技术团队研发系统工具、上线产品并支持业务发展
何兵权：您对于今天正在做数字化转型的这些企业，有没有一些建议或者一些寄语？
刘大勇：关于企业数字化转型，我的建议是没想好就先不要动手做。想好了之后，我宁愿花大量的时间来做前期的沟通交流，所谓的达成共识。基于这个前提条件下，我觉得再动手也来得及。
类似于我们在前期的时候，我们可以找到像阿里这么优秀的合作伙伴，可以一起共创和一起交流，得到相关的一些答案。确认完了之后再来做，我觉得也来得及，因为后面其实要落的东西相对比较简单。
何兵权：好的，非常感谢刘总的分享。我们也祝愿在整个数字化浪潮的背景下，咱们九阳能够不断地拥抱变化、与时俱进，然后在数字化浪潮里发展得越来越好，也希望你们数字化转型做得越来越成功。
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