今天周六，参加了开年后第一场培训《情境领导力》，有几点深有感触，特此记下。
第一点，领导和管理的区别
从对象上来看，管理的对象是事务，而领导的对象是人。管理最重要的是认识到事务都需要有标准和最终结果要区分对错。领导最重要的认识是每个人都是独立的和对待每个人需要合理恰当（有点以人为本的观念）。管理常用的方法是控制，针对的是事务。比如时间管理，就是控制自己的时间安排，质量管理就是管理好产品的质量，进度管理就是控制项目实施进度。而领导最常用的是指引方向，针对的是人。管理是控制下属完成某项特定事务，领导是为追随者指明前进方向以向某种愿景前进。
第二点，理想领导者的素质
下属眼中的理想领导者应该具备的素质有哪些。首先，是真诚，要以诚相待，要言行一致，要表里如一，做人的基本守则（每个下属都不希望自己的领导对自己两面三刀）。其次，前瞻性，需要领导者对事务发展有一定预见性，这是区分一个成功领导者与失败领导者的分水岭。第三，有激情。需要领导者对事务有爱，能够在困难挫折前面坚韧不败持之以恒，能够激发追随者的斗志。最后，有能力。
第三点，领导者的行为风格模型
主要分为两个维度，一是对事关心的工作行为，另一个是对人关心的关系行为。这两个维度的高低两两组合构成了领导者行为风格的四个象限。对事就是管理工作内容，强就是严格控制，弱就是撒手不管。对人就是管理人际关系，强就是嘘寒问暖，弱就是漠不关心。对事强|对人弱，就是告知型领导风格，主要手段是指挥、严格、控制，以领导者为核心，讲究的是“我来决定”。这种对应一个公司的初创期，执行力高，但是很容易限制下属的成长，引发抱怨。对事强|对人强，就是推销式领导风格，主要手段是标准、引导、鼓励，领导者工作上悉心指导，生活上嘘寒问暖，面面俱到，讲究的是“我来向你说明，我来做决定”。这种领导风格代表就是诸葛亮事必躬亲，积劳成疾。这种对应一个公司的磨合期，下属安全性高，但容易让下属产生依赖，下属不容易产生突破。对事弱|对人高，对应参与型领导风格，主要手段是倾听、辅导、利益，以下属为核心。讲究的是“我们一起谈谈，我们一起来做决定”。这可以对应一个公司的成熟期。对事弱|对人弱，主要手段是只关注结果、授权、监督，对应授权型领导风格。这对应的是一个公司的贡献期，任何事务都有章可循，下属工作能力强能够独当一面。每种领导风格不是一成不变的，随着领导情景差异而变化。
第四点，绩效准备度模型。
这个对应的是衡量下属是否为某件事务做好准备，也就是第三点所提到的领导场景。绩效准备度主要分两个维度，能力和意愿。那能力怎么去衡量呢？主要有三个方面，一知识（比如下属所受到教育情况，如专业），二经验（是否有相关工作经历），三技能（以前做过什么业绩）。意愿的衡量方式也有三个方面，一动机（为什么想去做，来源于两点兴趣和需求），二信心（是否对自己做某件事有信心），三承诺（是否敢于承诺，决定了下属的决心和投入度）。按照能力和意愿的强弱，也分为四种类型，低能力|低意愿、低能力|高意愿、高能力|低意愿、高能力|高意愿，分别对应不同的领导风格。
关于绩效准备度的四象限是可以互相转化的，也是对应一个人在一个公司的4各阶段。低能力|高意愿，对应刚入职的小白。若在工作过程中吸收正能量，小白可以成长为高能力|高意愿的核心员工，若相反吸收过多负能量，可以转变为低能力|低意愿的员工。高能力|低意愿的老油条员工，都是从高能力|高意愿转变的，都是由于外在环境和内在需求导致，因此对待这批员工要从人际关系入手，多沟通，能解决的尽量解决，不能解决的问题，淡化问题，从类似方面进行引导改善。对于高能力|高意愿的员工需要不断将其转变为低能力|高意愿的员工，转变方法有晋升、分责、分权。
第五点，情境领导的运用。
首先，确定下属需要执行的活动（范围，内容）；其次，评估下属的绩效准备度（能力和意愿）；最后，针对准备度选择匹配的领导风格。
第六点，其他。
课程中还有一些零碎的认识，比如干工作不是交朋友，工作以绩效说话。只有进步才有关心。
以上。