一、态度
（1）什么是态度？
态度是根据经验而系统化了一种心理和神经的准备状态，它对个人的反应具有指导性的或动力性的影响。洛克奇指出：态度是一种具有结构和组织的复杂的认知体系。前一定义侧重在态度是个人行为的内在结构，或强调态度是个人行为的倾向性，它是对个人行为产生影响的一种心理结构。后一定义侧重于态度是个人对事物内在信念的总评价，强调态度是一种认识体系，侧重于认知方面。我们比较赞同以下定义：
态度是人们关于物体、任务和事件的描述性陈述，这种评述可以是赞同的也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度不是行为而是行为的前提，是一种反应的准备状态。
（2）态度的三种成分
态度不等同于价值观，但两者其实相互关联。态度额三个组成成分是：认知成分、情感成分和行为意向成分。
“战争会给人们带来灾难”这种信念是一种价值陈述，这种对态度对象的认识、理解和评价，即态度的认知成分。它为态度的一个更为关键的成分奠定了基础--情感成分。情感是态度中的情绪体验部分，它在下面这个陈述中反映出来，“所以我们坚决反对战争，因此而不喜欢XX政府”。最后，情感能够导致行为结果。
态度中的行为意向成分指个体可能以某种方式对某人或某事做出行动的意向。态度的这三种成分，是外界刺激与个体反应之间的中介因素，个人对外界刺激的反应受其态度的调节。
认知因素，规定了态度的对象。态度总是有一定的对象，其对象可以是人、物、群体、事件等，也可以是代表某种具体事物本质的抽象概念，如勇敢、诚实等，还可以是制度或规定，例如上班打卡制度，迟到罚款制度等。如果只是笼统地说某个有善意的态度，那是不确切的。描述一个人态度的时候必须明确针对某一个对象，例如工作态度、对某人的态度，对学习的态度等。认知因素是带有好坏的评价与意义的叙述成分，叙述内容包括个人对某个对象的认识和理解。
情感因素是个人对某个对象持有的内心体验，喜欢或厌恶；尊重或轻视；同情或冷漠等。
意向因素是个人对态度对象的反应倾向。即行为的准备状态，准备对态度对象做出某种反应。意向不是行为本身，而是行动之前的思想倾向。
态度的三种成分通常是协调一致、共同起作用的。例如，员工认识到学习的重要性，渴望学习新的知识新的东西，说明态度中的三种成分是一致的。但是有时候也会有不一致的情况，比如吸烟有害健康，但是我们并不讨厌吸烟，甚至自己吸烟。
情感是态度的中心成分，它会决定行为倾向。即使一个表明了自己对某个对象的态度，也不意味着他的行为与其表达的态度或观点一致。从本质上来讲，态度是一种与外显行为可能一致也可能不一致的主观经验。即使人们对某一事物的认知描述十分混乱，他们还是会对该事物产生强烈赞同或反对的情感性态度。
一个人的态度是缺乏稳定性的，这一点与价值观不同。
如果员工认为公司领导对自己很关系，他们就可能努力工作。因此，理解态度是怎样形成的，它与实际工作行为的关系以及它可能如何改变，就显得非常重要了。
（3）态度的形成
一个人对某件事或某个人的态度如何形成的呢？我们为什么会对客观事物包括自己持有某种态度呢？
首先，态度的形成过程是一个人复杂的社会化过程的一部分。我们从自然人变成社会人，需要接受社会的影响，在成长过程中逐渐对周围世界形成了某种态度。随着周围世界的变化，我们的态度也会发生变化。
其次，态度的形成过程是从服从到同化再到内化的过程。一个人态度的形成需要一个过程，表现为明显的阶段。
1、服从，个人为了获得物质或精神的报酬而采取表面上服从的行为，但这个时候并不是自己真心愿意的行为，只是在某种条件下对社会条件或规范的服从。后来，人们把服从的东西转化成自己的东西，个人自愿地接受社会的观念或信念，与外界环境保持一致，也就是被环境同化了。越是有吸引力的群体或他人，越容易使新人被同化。
2、内化，个体把外界的标准和思想完全转换成自己的标准，并从内心深处接受和认同，也就是彻底转变了自己的态度。
从表面的服从到内化，是一个很复杂的过程，但并不是所有的人对所有事情的态度都要经过这个过程。可能简化，也可能重复。但态度是一个相对不稳定的心理属性，这一点与价值观不同。
二、态度与行为
（1）态度与一致性
人们为了避免和自己的行为发生矛盾，所以改变了自己的言辞？研究表明，人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性。这意味着个体在努力调和不同的态度，并使态度与行为保持一致，以使自己变得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使态度与行为重新回到一致的平衡状态。人们采用的方法有：改变态度，或者改变行为，或为这种不一致找一种合理化的理由。当然，要是这种不一致与部协调性过大时，他们可能辞去这份工作。
（2）认知失调理论
如果我们知道了一个人对于某事的态度，就可以预测出这个人的行为？对于这个问题的答案远比“是”或“否”复杂得多。
认知不协调理论，这个理论试图用认知的观点对态度和行为之间的联系做出解释。相互矛盾的观念就是不协调，不协调使人感到不舒服，所以，我们有一种倾向，就是把不舒服降低到最小程度。不协调就意味着不一致。认知失调泛指任何情况的不和谐。个体寻求的是一种能把失调降低到最低程度的稳定状态。
当个体感受到这种不协调是一种不可空的结果--也就是说，他们没有选择余地，则不太可能改变自己的态度。例如，如果导致失调的行为来自老板的指示，那么减少失调的压力比资源行为要小得多。尽管此时失调依然存在，但人们很容易把它合理化并作出辩解。那么比如一些中介因素，也就是奖励，如果奖赏足够有人可以抵消不协调感，那么个体不会有太强的压力来减少这种失调。
认知失调理论对组织的意义何在？可以帮助我们预测员工在态度和行为改变方面的倾向性。例如，如果由于工作需要员工被要求说或做与他们的个人态度相冲突、相矛盾的事情，他们倾向于努力改变自己的态度，以使他们的态度与言行相一致。而且，这种失调性越大（经过重要性、选择权和奖赏等因素的校正以后），那么减少它的压力也就越大。
（3）态度与行为的关系
人们所持有的态度会决定了他们会做什么。态度与行为之间并无相关关系，即使有，也不过是很弱的相关性。不过，更为近期的研究还是表名，如果把一些调节变量加进来，那么态度可以有力地预测未来的行为。
调节变量。人们发现最有力的调节变量是：态度的重要性，态度的具体性，态度的可提取性，是否存在社会压力，个体对于这种态度是否具有直接的经验。
重要的态度是哪些基本的价值观、自我利益的反应，或是反应了一个人对于自己看中的个体或群体的认同。被个体认为很重要的态度，倾向于表现出与行为的高度相关性。
很容易回忆起来的态度会比那些不容易从记忆中透气出来的态度更可能预测行为，有趣的是，你更可能记住的是哪些频繁表达的态度。因此，你对于某个个体所表达的态度越频繁，你越可能记住它，而它越可能影响你的行为。
当社会压力在某种方式上拥有绝对的权利时，态度与行为之间更可能出现差异。
最后，如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，则态度和行为之间的关系很可能跟强烈。当问到为一个专职的主管工作会有何反应时，如果寻味哪些没有明显工作的大学生，则很难预测他们的实际行为。同一个问题问及为类似主管工作过的员工时，得到的效果则不同。
（4）自我知觉理论
研究者通过另一种途径来考察是否寻味会影响态度时，发现了更高的相关性，称之为自我知觉理论
当问到一个人对某种事物的态度时，个体会回忆他们与这种事物有关的行为，然后从他们过去的行为中推断出对该事物的态度。与认知失调理论相反，当人们被问及自己的态度时，他们并没有太强烈的想法或情感，自我知觉理论指出，人们倾向于找出一种听起来合理的答案。当你的态度早已在头脑中形成，并且界定得十分清晰时，那么 ，这些态度很可能会指导你的行为。
（5）情景的压力
当与个人态度相反的情景压力很强时，态度就不可能像平时那样，成为强有力的行为决定因素。强大的情景压力往往使人做出违心的行为。这就涉及两个最重要的变量就是价值和代价。
由于某个对象极有价值，会使个人放弃原有的态度，做出相反的行为。比如，一向不愿意吃药的人，在得了重病时，也会毫不犹豫把药吃下去。太大的代价也会使人望而却步，放弃原有的态度。这种代价指的是，为达到某种目的所小号的物质或能力。如果为了坚持已有的态度，个人要付出的代价高于个人愿意承受的范围，也常常会出现与态度不一致的违心行为。
影响态度和行为不一致的还有一些原因，如缺乏保证实现良好愿望的能力与技巧；一种行为与几种相矛盾的态度相关联。实现某一态度则与另一些态度不一致时，甚至还有仅仅出于策略考虑的情况等等。
宗之，态度与行为并非简单机械的一一对应，有时会出现不一致。总的来说态度与行为是相符的，但是有时会受到情境因素的干扰。
三、态度的改变
（1）参与活动，改变态度
要改变一个人的态度，必须引导他积极地参加相应的活动，在活动中增强对态度对象的了解，从而有效的改变态度。对于原来不喜欢的人，由于经常在一起工作、学习，互相了解，也可能由不喜欢变为喜欢。
（2）群体规定，改变态度
群体成员的一致性行为对个体来说会产生很大的压力，它迫使个体采取与多数人一致的行为方式，而且群体成员在情绪上也会互相感染，行为上相互模仿，所以群体规定能有力地改变个体的态度。
（3）了解态度差距，“小步子原则”改变态度
当目标态度在个人可接受的范围内，态度是可以改变的，如果超出了可接受的范围，个体就不能容忍。要改变一个人的态度，必须了解他原来的态度强度，然后再估计要求改变的态度和原来态度的差距是否过于悬殊。每一次提出的要求都在可能性接受的范围内，待态度改变并稳定下来后，再进一步要求，逐渐地缩小差距，有利于完全转变他的态度。
（4）说服的作用
通过信息传播或沟通的方式来改变的态度就是说服，说服是改变态度的主要方法。说服过程包括四个部分，即说服者、说服信息、说服对象和情景。就是谁说，说什么，对谁说，在什么场合下说。
1、说服者方面的影响因素
说服者作为信息源，要向说服对象输入新的信息。而人们总是将信息源和信息结合到一起考虑，因此，说服对象对信息来说是否新人，决定了他是否接受这些信息。说服对象对说服者越新人，说服的效果越多。通常，说服者在某一领域中越具有权威地位，影响力越大。另外，说服者的外表越具有吸引力，令人喜欢，则人们也更容易接受他的观点。
2、说服对象的特点
说服过程终端的说服对象，是具有主观能动性的人。不同的对象可能有不同的反应，有的接受，有的抵触。所以，在设计、组织和传递信息时，必须考虑对象特点。他的价值观是什么？他的主导动机如何、他的个体特点是随和易变、开放接纳外界新事物的，还是固执、具有很强自我防御机制的。
3、说服信息的特征
对于受教育程度比较低的人来讲，单方面的宣传容易转变他们的态度。而对于文化程度较高的人来说，正反两方面的论证效果更好，前提是对于你所宣传的观点的论证必须充分。这一原理，也可以解释为什么广告只对某些人有效。
四、工作中的态度
1、工作满意度
工作满意度指个体对他所从事的工作的总体态度。如果一个人拥有较高水平的工作满意度，说明他对工作持积极的态度；而对工作不满意的人，则对工作持消极态度。组织行为学认为，工作满意度非常重要。
2、工作参与
它测量一个人从心理上对其工作的认同程度、认为它的绩效水平对自我价值的重要程度。工作参与程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意自己的那份工作。工作参与程度高于低缺勤率和低辞职率成正相关。
3、组织承诺
员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。所以，高工作参与意味着一个人对于具体工作的认同；高组织承诺则意味着对于所在组织的认同。
组织承诺的三个维度：情感、连续、规范承诺。情感承诺个体的需要和他们对组织的期望，以及他们实际感受的满足两者相符程度的影响。边缘承诺受到个体对离开组织所产生的代价的认识的影响。规范承诺是对留在组织中的义务的认识，它以人们普遍接受的组织与雇员之间相互的责任与义务为基础。
个体的组织承诺水平是预测离职现象的有效指标，它可以解释34%的变异。它对“离职意向”的预测率更高。虽然人们往往更多地使用工作满意度作为预测指标。一个员工可能会对他所从事的某个具体工作不满意，但认为这是暂时的现象，因而并不对组织的整体感到不满意。但是，当不满意蔓延至组织本身时，员工更可能会考虑离职。
五、态度调查
对于员工态度的了解有助于管理者预测员工的行为。在个体分数基础上还可以得到工作群体、工作部门、分公司以及整个组织的态度平均分。
简要的态度调查，如（1）在工作中你的看法受到重视；（2）在你们当中，如果有人想成为公司的领导者，他是有机会成为这个角色的。（3）在最近6个月里，有人和你谈过你的个人发展问题。定期使用态度调查能够为管理者提供有价值的反馈信息，从而了解员工对他们工作环境如何感受的。管理层可能认为组织的规章制度和实践活动是客观和公正的，然而员工群体或一部分员工却可能并不这么认为。
员工是行为是建立在知觉基础上，而不是建立在事实基础上。即使管理层拥有客观证据表明给员工支付的薪水相当有竞争力，但如果员工自己觉得薪水过低，他也会因此而辞职，其结果与他实际上得到了过低的薪水毫无差异。定期使用态度调查能够提醒管理层注意潜在的问题，及早了解员工的意图，以便采取措施防范于未然。
五、工作满意度
工作满意度是组织行为学的核心概念之一。实际上，当前组织行为对满意度的关注，已经从单纯的工作满意度转变为员工马一度。主要讨论范围：如何测量工作满意度？员工对他们的工作有多满意？工作满意度对员工的生产率、缺勤率和流动率有什么影响？
（1）工作满意度的测量
个体对其工作的总体态度。任何工作都需要与同事和上司进行相互交往、遵守组织的规章制度、达到绩效评价标准、生活在与理想有差距的工作环境中等等。这意味着员工对工作是否满意的评价，常常是对大量不同工作元素进行总合的结果。
有两种最为广泛的手段，其一是单一整体评估法，其二是包括多维度的综合评价法。
单一整体评估法，例如，如果你把所有因素考虑在内，你对自己的工作满意吗？要求从数字1-5所代表的分数等级中圈出一个符合自己的数字，这些数字代表了从“非常满意”到“非常不满意”的不同程度。
多维度的综合评价法，首先需要确定工作中的关键要素，然后询问员工对于每一个维度的感受。典型的因素包括五个方面：工作性质、收入水平、晋升机会、同事关系、上级的监督与控制。通过标准化的量表来评估这些要素，累加起来就得到工作满意度总分。
（2）员工对他们的工作有多满意
哪些因素可以解释工作满意度上最近的下降趋势？一种可能是，雇主试图通过对员工施加更重的工作符合和规定更苛刻的工作来提高生产率；另一种可能是一种感觉，越来越多的工人报告说，他们对工作的控制程度日益降低。工作满意度随收入的提高而提高这一事实，是否意味着金钱可以买到快乐？未必如此。尽管更高的收入本身可以转化为更高的工作满意度，但这一现象的另一种解释：更高的收入反映了工作类型的不同。更高的收入的工作通常需要技能更高、在职者的工作职责更多、工作根据刺激性和挑战性、员工对工作的控制更多。
（3）中国员工的满意度
运用层次分析法（AHP），将反应员工工作满意度的内容归纳为 工作本身、工作汇报、工作条件、工作群体、企业历史文化 五个基本维度。将这五个基本维度的内容分解为26项具体的评价指标。
研究表明，不同岗位、不同年龄、不同企业和不同教育背景对于员工满意度都存在着显著性差异，但是不同岗龄对于员工满意度没有显著影响。
国内企业的研究结论认为：性别和年龄对满意度没有影响。教育水平越高，工作满意度越低。月收入、所在行业和工作单位性质显著影响工作满意度。职能和级别也存在差异：中层管理、一般员工、高层管理人员依次升高。
有人专门研究了脑力劳动者的工作满意度，得出的结论是：我国脑力劳动者普遍对激励机制不满意，工资待遇低引起脑力劳动者不满意。工资待遇是脑力劳动者较为关心的问题之一。不同性质单位的满意度有差异，企业的劳动者对工资收入满意度最高，其次是政府机关、事业单位最低。
科技人员对薪酬的满意度存在差异：高层、中层、基层依次递减，也存在职称差异：初级、中级、副高级、正高级依次递减。
（4）满意度与员工绩效
1、满意度与生产率
快乐的员工未必就是高生产率的员工。有趣的是，如果我们站在组织水平上而不是个体水平上，则会重新支持过去关于 “满意度---工作绩效”的关系。当我们以组织作为整体来收集满意度与生产率的数据时，而不是在个体水平上收集时，则会发现员工满意度较高的组织相比员工满意度较低的组织更有效。我们不能说快乐的员工就是更高生产率的员工，但是我们可以说，快乐的组织是更高产的组织。
2、满意度与缺勤率
尽管不满意的员工更可能旷工这一点从道理上说得通，但是，其他因素也影响着两者之间的关系并降低了两者的相关系数。
3、满意度与流动率
满意度和流动率之间也是负相关，而且这种相关性比我们看到的满意度与缺勤率之间的相关性更高。组织会做出相当的努力来挽留那些高绩效的员工。他们会得到高薪、更多的表扬和认同，更多的晋升机会等。工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。无论满意度水平如何，高绩效者更可能呆在组织里，因为他们得到的认可、表扬以及其他奖励给他们提供了更多的理由留下来。
4、工作满意度与组织公民行为
感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织、帮助他人、在工作中也做得比正式期望更多。感到满意的员工可能更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。然而，越来越多的研究证据表明，工作满意度对于组织共鸣行为的影响，是通过公平感发生的。
从根本上说，工作满意感来自于公平的结果，待遇、程序这些概念。如果你觉得你上级主管、组织程序、薪酬制度不公平，则满意度可能会受到显著打击。当你感觉到组织的过程与结果是公平的，则会发展处信任。但你信任自己的雇主时，就会更满意自觉履行正式工作要求之外的行为。
5、员工如何表达不满
员工可以抱怨、不服从、窃取组织财产或者逃避一部分工作责任，这些做法都比辞职更为普遍。四种不同反应：
退出：行为直接指出离开组织。包括寻找新的工作岗位或者辞职。
建议：采取主动地、建设性的努力来改善工作条件。包括，提出改进建议、主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。
忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善。包括：面对外部批评时站出来为组织说话，相信组织及领导层会做出“正确的事”。
怠工：被动地听任事态越来越糟，包括长期缺勤或迟到，降低努力程度，增加失误率。
6、哪些因素可以提高工作满意度
心理挑战性的工作：员工更喜欢得到这样的工作。这些工作能为他们提供施展技术和能力的机会，能够为他们提供多种多样不同的任务，可以得到范阔了解自己干得怎么样。
公平的报酬：希望报酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望相一致。当报酬建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础上时，就会被视为公正，也会导致对工作的满意。晋升为员工提供的是个人成长的机会，更多的责任感和社会地位的提高。因此，如果员工觉得晋升决策是在公平和公正的基础上进行的，则可能会从工作中体验到满意感。
支持性的工作条件：为了个人舒适，也是为了更好地完成工作。
支持性的同事：工作还能满足他们的社交需要。友好的和支持的工作伙伴会提高员工对工作的满意度。上司的行为也决定满意度的一个重要因素。当员工的主管是善解人意的、倾听员工的意见的、对员工感兴趣时，员工的满意度会提高。
个人感悟
员工对于工作的态度及满意度直接影响到组织的稳定性，如果核心员工的消极怠工或是离职，会对其他组织成员造成心理上的影响，不光是对于工作开展的成本的影响，也会对整个组织成员对组织的信心上、个人心态上造成影响。
我们站在第三视角审视整个组织，管理者需要把握员工的真正工作动机及满意度，同时可以通过对员工现有工作情况、家庭情况以及当前所处的态度来判断员工最想要的是什么，通过员工的需求激励措施来激发员工的积极性，通过团队建设等方式保持员工与其他员工的正向交流，从而提高员工的满意度与稳定性。