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将团队环境从传统的非迭代式，规格表，甘特图，阶段依赖型团队过渡到更具迭代性的方法时，面临哪些挑战？
此外，在使用更新的开发策略时获得其他团体认可的成功方法是什么？
最佳答案
我们做了什么：
向管理层解释说，一项计划（旨在预测未来）只是虚张声势，毫无根据的一系列假设。
计划了冲刺列表。编写了燃尽图。忘记了汇总估算。
开始在冲刺列表上执行。
在头两三个之后，管理层开始意识到“计划”只是一个清单，没有“日期”，“风险”，“假设”或类似传统瀑布项目计划的内容。
在这一点上，当然为时已晚。我们已经完成了一个冲刺，并且从第二步开始就完成了大部分的过程。那匹马不在谷仓里。钟已经响了。
因此管理需要一些东西。
总预算。我们说：“加起来对您来说很重要的冲刺。只要在您满意的地方画一条随机的线即可。这就是您的预算。”没有人喜欢这个，因为它控制力太强。 “你怎么证明呢？”他们问过。 “容易。我们会按优先顺序进行构建，直到您取消项目为止。”
我们要做的是每个冲刺的暂定持续时间。我们的人数不定：2至4周。 10个冲刺的列表大约需要26周-6个月。在那之后，我们不再放下数字。
“假设”列表。我们只是拒绝了。 “写你自己的”。他们自己想不到任何东西。就是那样
“风险”列表。再次，我们问什么使他们害怕。如果他们为某些事情所困扰，那么也许他们应该更改燃尽中的优先级以解决该问题。
截止日期。我们解决了这个问题，并要求他们优先考虑对他们而言重要的日期，预算和风险。我们不太在乎什么顺序-这是他们作为经理的要求。
经过两次冲刺之后，他们停止了发出“瀑布”请求，并开始对燃尽进行优先级排序和管理。
有趣的是，他们从未询问过范围蠕变。经理问“您如何控制范围？”正在积极拒绝增量开发。他们试图不去做。
当管理人员想知道敏捷方法如何“防止”范围蔓延时，他们将（a）将学习过程标记为“蠕变”（这是不好的），并且（b）抵制学习导致范围变化的想法。您甚至拥有范围“蠕变”的唯一方法是，无论是否进行任何学习，只要您致力于特定的范围。敏捷方法仅承诺下一个冲刺，而不是全面的范围。如果您不承诺范围，则它不会蠕变，因为它不存在。