写一篇文章记录一下我看到的几个特别常见的误区，希望对团队晋升的同学能有帮助。
误区1：把特质当成案例
- 工作非常努力，连续一个月加班到12点，解决了问题
- 喜欢学习新技术和分享，团队同学都很喜欢
- 善于钻研，解决了很多难题
分析：从P5到P8甚至更往上，每个层级都有努力工作的人，也都有喜欢新东西的人，作为晋升依据，必须明确对公司的价值并分析过程中体现出候选人的能力，从而能让评委确认候选人能够必然性、持续性拿到结果。
误区2：把产品当作结果
- 完成了XXX框架
- 保证了XXX业务的上线时间
分析：结果就是对公司的贡献，也是做事的KPI，晋升案例中的结果，应该从从各个角度说明它的价值，如更上级战略规划中的地位、影响的部门、使用的人数、对应的业务规模、以及受益的其它系统这些都是有效的描述，但是只是“完成产品”，除非评委本身了解并且认可产品的技术难度和战略地位，否则基本不会接受这样的结果。
误区3：缺少思考和分析过程
- 做完了XXX项目，最终用户增长了10倍
- 业务方一致好评
分析：评委的评价过程，一是确认结果的影响面，二是从事情的分析过程中评判候选人展现出来的能力，在一些晋升案例中，缺少中间过程，导致评委无法确认候选人的“能力”。比起“业务方一致好评”，评委更希望听到候选人如何做到比别人服务业务方更好才得到好评，是日夜加班，还是做了很多工具？
画体系图，讲推理分析过程，讲过程中使用的工程手段，甚至秀代码，都可以体现能力，这中间表现出来的技术深度和业务理解，更容易得到评委的认可。
误区4：言之无物
- 多做分享，加强影响力
- 继续深度学习技术
- 培养产品意识
分析：晋升述职实际上可以看作一个"论证"过程，即摆事实、讲道理，最后证明论点：“我的成绩对公司有足够支撑到下一层级的贡献，我的能力足以保证到下一等级持续的、必然的产出”，这个过程中，缺少论据的任何形容都是多余的。
这个问题常常出现在规划和未来展望中，评委更期望在未来规划中看到明确的、具有突破性的规划，以确定在下一个级别仍能得到产出。
误区5：认为影响力就是靠分享
- 参与了XX大会宣讲我们的系统
- 计划明年提升影响力，组织分享会和培训
分析：影响力是评委评价"结果"的一个重要指标，比如晋升到P7至少要能给一个小团队带来变化，不能局限在个人身上，这个影响可以通过业务产生，也可以通过技术产生，并不一定来自于自己的宣传。比如，如果一个问题本身就是部门想要攻克的难题，那么假如有人解决了，不论宣传不宣传，这个结果的影响力，自然就在部门级别。