私企内务管理研究/潘文富
随着生意规模的放大，老板请的员工不但数量越来越多，还越来越高级，当然了，高级员工的聘用合同自然也会更加的复杂一些。这里，先单说一个销售总监聘用合同中，在目标方面的内容设置。
对于销售总监，营销总经理之类销售岗位的高级职员，老板之所以肯花这么大的代价来聘请，自然是要在业绩上有对应的回报，所以，在合同中，肯定要设置目标的，诸如到XX年度，销售额达到XX万之类。当然，与销售目标相对应的，就是销售总监的收入了。
直接设定目标，看起来简单明了，但在实际运营中，也存在一些风险或是扯皮的事情，诸如：
1， 目标是达成了，但耗费的成本太高，导致利润下滑
2， 大量的促销或是打鸡血式的刺激行为，没有做好基础工作，虽然在短期内达成了销售业绩，但因为基础工作不到位，后期的持续效果不佳
3， 为了达成今年的目标，在操作过程中走了些捷径，透支了未来的资源，导致今年销售业绩达成，但后期就很难做了，或者说，是把明年的销量，提前到今年来做了。
4， 销售业绩目标没有达成的时候，老板和销售总监往往容易扯皮，老板抱怨销售总监的能力不行，销售总监又抱怨老板三天两头改主意，或是市场环境不好做等等。
对于老板来说，销售目标的达成，只是初级目标，更为核心的是两个，一个是净利润，还有一个可持续性。这可不是一次性的目标，但对于销售总监来说，则有可能是一次性的，就干这一年，明年就不干了，后期的可持续业绩产出，乃至是否会透支后期的资源，已经不是销售总监的重点考虑范畴了。
所以，在合同中的目标设置中，不能就是一个简单的销售业绩目标，而是要全面一些，例如：
1， 年度销售业绩目标的总额设定（总结果目标）
2， 各产品的分类额度设定（产品结构）
3， 网点的数量和质量建设目标（过程类的目标）
4， 利润率的目标
5， 费效比的目标
6， 资金周转率的目标
7， 应收账款总额的目标
在进行目标设置中，可将上述目标进行组合搭配，当然，能全部都选上自然是最好的了。
再有一点，就是整体的推进逻辑，为了达成最终的目标，必然涉及到大量的具体工作。这些工作得划分模块，并设定各项工作的推进次序，这个工作得要在前期完成，老板和管理层达成一致意见后，形成工作推进说明书，并写入合同里。今后，销售总监要按照这个协商一致的规划来推进相关工作，即便是后期出现什么扯皮的事情，也有一个检讨分析的基准。常见的推进逻辑有：
1， 客户清理核实
2， 通讯工具的集中化替换
3， 客户历史遗留问题清理
4， 标准化客户档案的建立
5， 业务人员销售能力提升
6， 客情和客服系统的建立
7， 终端覆盖目标
8， 新客户开发规划
这个整体推进规划出来后，并纳入合同，将各自的分工，工作模块，工作排序，互相之间的逻辑关系等相关工作情况清晰化透明化，减少纠纷，减少内耗，即便出现问题，双方的责任划定也能清晰一些。