企业简介
【规模】
环力公司始建于1992年，是一家专业生产电子压力控制器、水泵压力控制器、气泵压力控制器、电泵浮球控制器、全自动水泵及其它配套产品研究、开发、生产、销售为一体的专业企业。旗下拥有温岭市环力电器有限公司和江苏环力科技发展有限公司两家公司。其中成立于1992年的温岭环力电器有限公司，位于美丽的滨海城市浙江省温岭市；江苏环力科技发展有限公司位于环境优越，交通便捷，经济发达，历史悠久的苏州市，建于2006年7月，总投资5000万元人民币，占地面积约27000平方米。环力公司拥有先进的研发中心及生产、检测设备，配备了现代化的办公设施和高素质的管理人员。公司现有员工600多人，其中各类专业技术人员30多人。
公司拥有自营进出口权，年产各类压力控制器产品700多万只， 产品不仅在国内有良好的销售市场，而且还于1997年开始远销美国、加拿大、英国、德国、意大利、墨西哥、西班牙、比利时、希腊、澳大利亚、中东、非洲及东南亚等八十多个国家和地区。公司积极实现质量管理创新，并已获得ISO9001:2000质量体系认证，产品先后通过了美国UL、加拿大CSA、德国TÜV， 欧盟CE等国际认证， 出口欧盟的产品完全符合RoHS指令。公司与德国CONDOR 公司，意大利WATERTECH 公司建立了良好的长久合作关系，并成为美国B&D公司，美国CAMPBELL公司，西班牙GENERBA公司，澳大利亚WHITE公司，马来西亚GRUNDFOS公司，法国WILO公司等著名企业的压力控制器唯一的供应商。
秉着“以人品创造产品，不断超越自我”的企业精神，公司始终致力于名牌战略的实施，重视产品的品质保证。1999年“HL”品牌被中国贸促会列为“向欧盟市场推荐产品”，同年法国科技质量监督评价委员会推荐为“高科技质量产品”，2001年“HL”品牌被美国国际品牌策略研究中心美中企业家协会评为国际交流活动参展品牌——美中著名品牌。
环力人把成绩作为新的起跑线，坚持自主创新，科学发展，不断引进人才，欲在3年内建成3个子公司，拥有3个支柱产品，实现销售收入5个亿，在五年内创造出中国驰名商标和国家级高新技术企业，努力把环力建设成为具有强大国际竞争力的卓越企业。
【工厂图】
产品
工艺
【重点工艺图】
实施过程
上线过程
环力ERP项目，自2014年07月01日，苏州环力开始实施。项目在执行过程中，可以分为五个阶段：前期服务器准备、操作培训阶段、基础数据准备阶段、正式运行阶段、总结调整阶段。
2014/07/01 至07/31，完成了服务器的安装、流程确认及改制、ERP的操作培训等上线前期培训；操作人员也上机实际操作了ERP系统。
2014/08/01 至08/31，是正式上线的第一个月，没有经过试运行的阶段，约定8月1日上线后，到了那天即停止了原先的老系统，直接切换到了新系统，由于环力内部良好的执行力以及叶总的支持，上线前期虽然问题很多，但还是坚决的推进了下去，特别是技术部吴工等对系统上线不满或不是很积极配合的，在后期均遭到了叶总淘汰并挑选优秀人员来主导推进，保证了系统平稳的运行，正式这种强大的支持，使得项目在8月底已基本运行稳定，单据均从系统打印流转，日常问题逐渐减少，重心逐渐转移到了OA和生产优化计划及采购根据生产需求进行跟催料的方面。
2014/09/01至 09/30，除了处理日常问题之外，在系统做了各个部门的OA表单并优化流程、完善了ERP操作、行政培训使用文档中心、公告等，参考天马用的好的地方，迁移过来了标准BOM成本的设置及更新数据报表、查询报表，采购重点报表：采购到货计划，生产重点报表：各车间生产任务及各部门报表完善，最后是安排了10月库存抽盘的计划。
2014/10/01至 10/31，环力仓库人员及薛工的配合下，进行了物料的四次盘点工作，并进行了库存准确结案。
2014/10/31至 12/31，属于 ERP操作稳定期，在此期间进行着环力ERP日常的处理及生产改进并结案。
2015/01/01到03/31 ，这段时间由王小龙给环力进行了总账、固资的实施，由于那时还没有小型集团化，所以制定了温岭和苏州在一个帐套里，且财务分为两个帐套，所以那时的财务是在独立的一个帐套里使用。
2015/03/01到05/31 ，这段时间是在环力帐套里进行了凭证性质区分，给温岭也独立开辟了一块独立做账的模块，并安排了温岭上线前的包括培训、资料整理导入等工作，前期的一些工作是由苏州来做的，但后来一段时间由杭州团队进行了实施。
2015/05/01到06/30 为温岭上线阶段
2015/02/01到2015/08/31 ，这段时间为环力进行了成本的培训、指导、核算的实施，但由于财务独立开来了，所以只是进行了核算但并未进行抛转，只是到了后来小型集团化出现后，财务帐套合并到了环力帐套，且温岭从环力帐套独立了出去，并清理了各自帐套的数据。
2015/09/01 至今，实施了环力的成本并实现了一体化，于3月进行了成本核算的结案，期间实施了环力的小型集团化。
提升过程
2014/09/01至09/30，完善了销售、车间、现场、采购、仓库、财务等各职能部门的ERP操作。
2014/10/01至 10/31，完善了各部门特别生产和采购的报表。
2015/01/01至 2016/02/29，完善了财务和成本并实现一体化，并推动了集团化管理。
实施成果
●改进企业工作流
在导入ERP项目以来，环力各部门已能够熟练使用ERP进行日常帐务处理，报表统计完全由系统来完成，大大提高了办公效率。
示例：
1.生产订单各车间下达，通过评估后能够批量下达工单，不必像以前系统一样各车间手工做工单。
2.生产转请购也很容易，通过请购计划(根据生产计划)工具即可直接形成请购单。
●实现了一体化
目前每月环力都根据工单领料和入库比对表开展日常生产，并且利用假退假领工具及时处理工单，成本核算从2015年10月开始实施到16年2月日趋稳定，库存成本、暂估、发出商品都能和业务系统核对准确，所有单据都实现了抛转。
●真实准确的数据平台
ERP为企业搭建了一个稳定、真实、准确的数据平台。将企业运营过程中的原始数据采集于其中。企业要利用ERP，发挥ERP的数据统计分析的效能，进行深层次的数据分析、并反馈至管理活动中。
例：采购报表：采购到货计划分析，基于生产需求的准确能够及时的去采购、跟催到货
生产报表：生产各车间任务，基于计划的准确排单，车间能够通过报表查看日常的生产任务。
年度成品出入库数量统计、当月成品出入库数量统计能够让管理层及时了解他们关注的情况。
●通过成本的使用，提升了日常生产等各部门的管理和规范
例：通过成本核算，可看出每个车间的工单成本及超领成本，从而进行针对性的改善降低成本
重点流程及数据采集
采购到货计划：能够根据生产的需求，实时让采购知道他每天需采购料及数量，及什么时候需要跟催到货。
桌面老板日常关注的报表：
标准BOM成本报表：
工单当月领料和入库比对报表：主要应用于月末成本的假退假领分析
提高改善
●重视自我管理
环力由于没有ERP管理员，所以系统授权等管理员工作没有对应的人员来做，以后要从他们内部选出人员来，进行ERP培训，让他们实现自我管理。
●数据深层次分析需加强、管理层的更深层次参与
要进行更高层次的ERP数据分析，要求各级管理者，更多的参与进来，要提高管理水平，接受管理知识的教育。
●加强条码的管理
●系统OA的功能的广泛使用
●温岭财务、成本的实施完善，实现和苏州一样一体化
●没有形成完善的ERP文档